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四階段

（1）形成階段（為團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每個成員確定職責(zé)和角色）

（2）震蕩階段（需要應(yīng)付和解決所出現(xiàn)的各種問題和矛盾，引導(dǎo)項目團隊對角色及職責(zé)進(jìn)行調(diào)整）

（3）規(guī)范階段（努力規(guī)范團隊和團隊成員的行為）

（4）輝煌階段（積極授權(quán)從而使項目團隊成員更多地進(jìn)行自我管理和自我激勵）

項目目標(biāo)管理

（1）本質(zhì)：從全局觀點出發(fā)，以項目整體利益最大化作為目標(biāo)，以各種項目專項管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開展的一種綜合性管理活動

（2）核心：突出一體化的整合思想，尋求項目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和平衡，從而最終實現(xiàn)項目管理活動的總體效率和效果的提高。

（3）體系：質(zhì)量、成本與進(jìn)度等三大目標(biāo)是項目目標(biāo)體系中最根本、最重要的目標(biāo)，是其他目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

（4）屬性：多元性（成本、進(jìn)度、質(zhì)量）；相關(guān)性；層次性（總目標(biāo)、策略性目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo)）；動態(tài)性。

（5）制定原則：明確性（具體的）；可考核性；可達(dá)到性；相關(guān)性、時限性。

（6）實施與控制：主動控制、被動控制

績效考核指標(biāo)

（1）效益型指標(biāo)（項目里程碑按時完成數(shù)、項目成本節(jié)約情況、項目進(jìn)度完成情況等）

（2）效率型指標(biāo)（小時工資率、實現(xiàn)某里程碑的投入、人均產(chǎn)值等）

（3）遞延型指標(biāo)（與組織戰(zhàn)略的吻合度、品牌提升度、技能提升度等）

（4）風(fēng)險型指標(biāo)（判斷項目運行過程及成果中風(fēng)險因子的數(shù)量及其對項目利益相關(guān)方危害程度的指標(biāo)）

項目動態(tài)管理

（1）計劃

（2）實施

（3）檢查

（4）處理與改進(jìn)

（1）瀑布式管理流程。第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成下一個管理任務(wù)包所含工作開始進(jìn)行的充分和必要條件，管理流程呈單線式分布。

（2）網(wǎng)絡(luò)式管理流程。第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管理工作所含多個其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，或是多個管理任務(wù)包所含工作的完成將共同構(gòu)成某一項后續(xù)管理工作開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（2）優(yōu)點：

①團隊成員工作目標(biāo)比較單一。

②項目管理層次相對簡單，指令一致，使項目管理的決策速度及響應(yīng)速度變得快捷。

③項目管理相對簡單，對項目費用、質(zhì)量及進(jìn)度等的控制更加容易進(jìn)行。

④項目團隊內(nèi)部容易溝通。

⑤項目團隊的整體性和各類人才的緊密配合，更適用于規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜的項目。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（3）缺點：

①組織內(nèi)橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低，容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。

②項目組織結(jié)構(gòu)是專為項目而建立的，由于項目的臨時性特點，組織形式具有不穩(wěn)定性。

③項目組織是一個相對封閉的結(jié)構(gòu)，上級組織的指令在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙。

④項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（2）優(yōu)點：

①項目團隊的成員由同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于解決項目的專業(yè)技術(shù)問題。

②專業(yè)人員往往可以同時參與多個項目的管理，資源占用與浪費少。

③組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（3）缺點：①組織機構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜，多頭負(fù)責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)和交流。

②項目的發(fā)展空間容易受到限制，每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績。

③不注重與其他部門的團隊協(xié)作，缺乏有效的溝通。④解決問題及制訂決策進(jìn)展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛。

⑤項目范圍從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門時，較難進(jìn)行整體綜合管理。

分類

（1）弱矩陣式組織。團隊多數(shù)是松散性的，大部分人都是非全職性地從事項目工作。項目經(jīng)理和項目管理人員的權(quán)力十分有限。

（2）均衡矩陣式組織。是職能式組織和項目式組織均衡結(jié)合的一種矩陣式組織，有正式的項目團隊，且團隊中的大部分人員是專職從事項目的。

（3）強矩陣式組織。與項目式組織相似，直線部門只是一些不很重要的職能部門，所具有的權(quán)力相對都比較弱，而項目團隊的權(quán)力則較強。

（2）優(yōu)點：

①團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)較明確，有專人負(fù)責(zé)項目。

②各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

③提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

④在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

⑤當(dāng)有多個項目同時進(jìn)行時，組織可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進(jìn)度、費用及質(zhì)量要求。

（3）缺點：

①矩陣式組織中存在著縱向的職能部門和橫向的項目管理部門，因此對參與項目的成員而言，有兩個指令源，存在交叉與沖突。

②職能部門與項目管理部門各自所負(fù)責(zé)的工作和管理的內(nèi)容往往很難明確。要確定某一工作的主體負(fù)責(zé)部門，需要先決定是以縱向管理還是以橫向管理為主。否則，項目成員就處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，出現(xiàn)項目管理平衡困難、責(zé)任不清、雙重指揮的混亂現(xiàn)象。

（1）職能式：適應(yīng)于規(guī)模較小、以技術(shù)為重點的項目，而不適應(yīng)于時間限制性強或要求對變化做出快速響應(yīng)的項目。

（2）項目式：規(guī)模大、工期要求緊、技術(shù)復(fù)雜、重要程度高的項目。

（3）矩陣式：組織中包括許多相似項目，需要多個職能部門的資源又不需要技術(shù)人員全職為項目工作。

（1）有重要戰(zhàn)略意義的項目，優(yōu)先級別比較高，更適用項目式組織方式。

（2）越是創(chuàng)新的項目，需要更多的項目自主決策權(quán)力，更傾向于采取以項目為中心的組織方式。

（3）科技研發(fā)項目為了實現(xiàn)技術(shù)整合，需建立獨立的研究與開發(fā)課題組。

（4）面對復(fù)雜的環(huán)境，需要更多地基于項目問題的決策，更傾向于以項目為中心的組織方式。