2022年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》真題模擬（一）
一、單項(xiàng)選擇題(本題型共 24 小題， 每小題 1 分)
1、中科公司是國(guó)內(nèi)一家著名的印刷機(jī)制造商。面對(duì)G國(guó)先進(jìn)印刷機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)占有率迅速提高， 中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G國(guó)印刷機(jī)的用戶(hù)提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù)，取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險(xiǎn)管理策略角度看，中科公司采取的策略是( )。
A. 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
B 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換
C 風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償
D 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移
答案：A
2、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的達(dá)夢(mèng)公司在家裝行業(yè)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力 ，市場(chǎng)占有率達(dá)50% 以上。近年來(lái)家裝市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項(xiàng)中，對(duì)達(dá)夢(mèng)公司的家裝業(yè)務(wù)表述正確的是( )。
A.該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移
B.該業(yè)務(wù)應(yīng)由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)
C.該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位
D.該業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物
答案：D
3、龍?jiān)饭臼且患抑谱髂嗨芄に嚻返募易迤髽I(yè)。該公司成立100多年來(lái)，經(jīng)過(guò)世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗(yàn)和精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外。目前一些企業(yè) 試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍?jiān)饭窘o潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是( )。
A 資金需求
B 學(xué)習(xí)曲線
C 分銷(xiāo)渠道
D. 行為性障礙
答案：B
4、 2017年，主營(yíng)電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實(shí)施了新零售戰(zhàn)略， 對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行較大調(diào)整，建立了多家商品銷(xiāo)售實(shí)體門(mén)店，線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同開(kāi)展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)( )。
A. 以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
B. 加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用
C. 根據(jù)文化進(jìn)行管理
D. 重新制定戰(zhàn)略
答案：A
5、甲公司在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，對(duì)由人為操作和自然因素引起的各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的大小和發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風(fēng)險(xiǎn)管理方法屬于( )。
A 決策樹(shù)法
B 馬爾科夫分析法
C 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法
D 流程圖分析法
答案：C
6、甲公司在實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，注重加強(qiáng)法制教育，增強(qiáng)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和員工的法制觀念，嚴(yán)格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。甲公 司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是( )。
A 控制環(huán)境
B 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
C. 控制活動(dòng)
D 監(jiān)控
答案：A
7、從事蘋(píng)果種植與銷(xiāo)售的秋實(shí)公司于2017年率先采取一種新的經(jīng)營(yíng)方式，在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游戲場(chǎng)等，到秋收季節(jié)，顧客可前來(lái)付費(fèi)進(jìn)行休閑娛樂(lè)等活動(dòng)，同時(shí)能以市場(chǎng)最低的價(jià)格采摘和購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果。顧客采摘和購(gòu)買(mǎi)的蘋(píng)果達(dá)到一定數(shù)最，可免費(fèi)參加休閑娛樂(lè)活動(dòng)。這一經(jīng)營(yíng)方式受到市場(chǎng)的熱捧。秋實(shí)公司采用的上述戰(zhàn)略屬于( )。
A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
B. 差異化戰(zhàn)略
C. 混合戰(zhàn)略
D. 集中化戰(zhàn)略
答案：C
8、近年來(lái)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)迅猛增 長(zhǎng)。國(guó)內(nèi) 汽車(chē)制造商華新公 司于 2018 年進(jìn)人新能源汽車(chē)制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場(chǎng)占有率 較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是 ( )。
A. 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 B. 多元化戰(zhàn)略
C. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 D. 防御型戰(zhàn)略
答案：C
9、面對(duì)國(guó)外著名醫(yī)藥公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷擴(kuò)張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的康達(dá)公司為了自身的長(zhǎng)期發(fā)展，把藥品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時(shí)與國(guó)外某醫(yī)藥公司合作專(zhuān)注千新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)。從本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看，康達(dá)公司扮演的角色可稱(chēng)為( )。
A 防御者
B 擴(kuò)張者
C 躲閃者
D 抗衡者
答案：C
10、專(zhuān)為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測(cè)中國(guó)的實(shí)體百貨零售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司做出上述預(yù)測(cè)的依據(jù)應(yīng)是()。
A 實(shí)體百貨零售業(yè)投資額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)
B 實(shí)體百貨零售業(yè)利潤(rùn)額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)
C 實(shí)體百貨零售業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)
D. 實(shí)體百貨零售業(yè)工資額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)
答案：C
11、華倍公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。多年來(lái)公司在Y市嬰幼兒用品市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。為了鞏固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華倍公司運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并實(shí)施有利于保持高效率的“機(jī)械式” 組織機(jī)制。華蒂公司所采取的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型屬于( )。
A 防御型戰(zhàn)略組織
B 開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織
C 分析型戰(zhàn)略組織
D 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織
答案：A
12、七彩公司以“文化娛樂(lè)性” 和“ 觀光游覽性” 為兩維坐標(biāo) ，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂(lè)性高、觀光游覽性低"的文藝演出與“文化娛樂(lè)性低、觀光游覽性高”的實(shí)景旅游兩類(lèi)功能結(jié)合起來(lái)，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項(xiàng)目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時(shí)將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是 ( ) 。
A 了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況
B 了解戰(zhàn)略群組間的"移動(dòng)障礙"
C 了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)
D 預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
答案：D
13、2012年政府頒布了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》。然而， 由千相關(guān)設(shè) 施和技術(shù)等方面的原因，國(guó)內(nèi)一些地區(qū)的自來(lái)水水質(zhì)短期內(nèi)還不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，近年隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，國(guó)民追求健康和高品質(zhì)生活的愿望不斷提高。通過(guò)對(duì)上述情況的分析， 華道公司于2013 年從國(guó)外引 進(jìn)自來(lái)水 濾水壺項(xiàng)目， 獲得成功。本案例中，華道公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是( )。
A.五種競(jìng)爭(zhēng)力分析
B. 產(chǎn)品生命周期分析
C. PEST 分析
D. 鉆石模型分析
答案：C
14、甲基金公司在對(duì)基金管理、受托資產(chǎn)管理、基金銷(xiāo)售和咨詢(xún)等業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)度量時(shí)，首先對(duì)所有事件中每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響，然后將這些乘積相加得到風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值。甲基金公司采用的風(fēng)險(xiǎn)度量方法是( )。
A. 最大可能損失
B. 概率值
C. 期望值
D. 在險(xiǎn)值
答案：C
15、2016年，多年成功經(jīng)營(yíng)的啤酒生產(chǎn)企業(yè)寶泉公司投資新建了一家果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)，但因管理不善出現(xiàn)持續(xù)虧損。最近寶泉公司組織果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)的管理人員到本公司的啤酒生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。寶泉公司所實(shí)施的基準(zhǔn)分析的類(lèi)型屬于( )。
A. 一般基準(zhǔn)
B 顧客基準(zhǔn)
C. 內(nèi)部基準(zhǔn)
D 競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)
答案：C
16、科環(huán)公司計(jì)劃在某市興建一座垃圾處理場(chǎng)，并對(duì)占用土地的價(jià)格、垃圾處理收入和建設(shè)周期等不可控因素的變化對(duì)該垃圾處理場(chǎng)內(nèi)部收益率的影響進(jìn)行了分析?？骗h(huán)公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是( )。
A 失效模式影響和危害度分析法
B 馬爾科夫分析法
C 情景分析法
D 敏感性分析法
答案：D
17、國(guó)內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營(yíng)大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)，議商定由東海公司免費(fèi)向高勝公司開(kāi)放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，高勝公司則無(wú)償為東海公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項(xiàng)中，屬于上述兩個(gè)公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 的特點(diǎn)是( )。
A. 更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征
B. 企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制力較強(qiáng)
C. 有利于企業(yè)長(zhǎng)久合作
D. 有利于擴(kuò)大企業(yè)資金實(shí)力
答案：A
18、甲燃?xì)夤矩?fù)責(zé)某市的民用天然氣供給業(yè)務(wù)。近年來(lái)該市的民用天然氣需求比較穩(wěn)定，甲燃?xì)夤局饕ㄟ^(guò)向銀行貸款取得更新設(shè)備所需的資金。該公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配屬千( )。
A 高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
B 高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
C 低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
D 低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
答案：C
19、甲公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是10億元， 但是有5%的可能性需要12億元維持運(yùn)營(yíng)。該公司籌集了12億元,將其生存概率提高到95%。甲公司管理?yè)p失事件的方法是( )。
A. 損失融資
B. 風(fēng)險(xiǎn)資本
C. 保險(xiǎn)
D. 專(zhuān)業(yè)自保
答案：B
20、隨著云計(jì)算技術(shù)的崛起，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)技術(shù)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此前引領(lǐng)世界數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)的J公司對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，沒(méi)有及時(shí)研究云計(jì)算技術(shù)。當(dāng)公司意識(shí)到云技術(shù)是未來(lái)方向時(shí)，轉(zhuǎn)型為時(shí)已晚。2018年，J公司營(yíng)業(yè)收入基本零增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)比前一年暴跌59% 。J公司面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)是( )。
A 法律風(fēng)險(xiǎn)
B 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
C. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
D. 社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)
答案：B
21、云飛公司最初是一家電子商務(wù)企業(yè)，后來(lái)成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發(fā)展體現(xiàn)了公司( )。
A 宗旨的變化
B. 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的變化
C. 公司目的的變化
D. 戰(zhàn)略層次的變化
答案：A
22、2015年，國(guó)內(nèi)研發(fā)和制造鐵路設(shè)備的東盛公司開(kāi)啟了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在國(guó)外成立了多家子公司。東盛公司在國(guó)內(nèi)的母公司保留技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能，在國(guó)外的子公司只生產(chǎn)由母公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。東盛公司采取的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型的特點(diǎn)是 ( ) 。
A .全球協(xié)作程度高，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力低
B 全球協(xié)作程度低，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力高
C 全球協(xié)作程度高，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力高
D. 全球協(xié)作程度低，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力低
答案：D
23、圖美公司是某出版社所屬的一家印刷廠，該公司按照出版社提供的文稿、圖片和質(zhì)量要求從事印刷、裝訂工作。圖美公司適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。
A.相互適應(yīng)， 自行調(diào)整
B 共同價(jià)值觀
C. 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化
D. 技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化
答案：C
24、甲公司在 2017年完成發(fā)行上市后的首次定增， 以每股 l元的價(jià)格向兩名控股股東發(fā)行 5000萬(wàn)股。當(dāng)時(shí)該公司股價(jià)為每股5元。甲公司披露的 2017年報(bào)顯示，當(dāng)年有凈利潤(rùn)1.2億元， 市盈率為2.8倍。從終極股東對(duì)于中小股東的 "隧道挖掘”問(wèn)題角度看，甲公司的上述作法屬于掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng)中的( )。
A 掠奪性融資
B 內(nèi)幕交易
C 直接占用資源
D 超額股利
答案：A
二、多項(xiàng)選擇題(本題型共 14 小題， 每小題 1.5 分， 共 21 分)
1、寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)公司在高速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有( )。
A. 全球匯率變動(dòng)狀況
B. 全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況
C. 各國(guó)對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向
D. 各國(guó)手機(jī)的價(jià)格及供需變化
答案：ABD
2、京川餐飲公司近期實(shí)行了新的經(jīng)營(yíng)方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點(diǎn)餐，也可以自帶菜譜和食材請(qǐng)公司的廚師加工烹任，還可以在支付一定學(xué)習(xí)費(fèi)用后在廚師指導(dǎo)下自己操作，從而在享受美食的同時(shí)提高廚藝。這些新的經(jīng)營(yíng)方式使該公司的顧客數(shù)量和營(yíng)業(yè)收人均增長(zhǎng)20% 以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于( )。
A. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略
B 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
C. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
D.一體化戰(zhàn)略
答案：ABC
3、巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，下列各項(xiàng)關(guān)千巨能公司與其客戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力的說(shuō)法中，正確的有( )。
A.巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)
B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)
C,巨能公司掌握的客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)
D,巨能公司的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量越大，巨能公司討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)
答案：ABC
4、以生產(chǎn)、銷(xiāo)售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售和客戶(hù)維護(hù)。下列各項(xiàng)中，屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有( )。
A 能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
B 可以削減差旅和交通費(fèi)用
C. 可以避免管理成本的重復(fù)
D. 易于處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)
答案：AB
5、生產(chǎn)農(nóng)用運(yùn)輸車(chē)輛的江陵公司將柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。下列各項(xiàng)中，屬于該公司貨源策略?xún)?yōu)點(diǎn)的有( )。
A. 能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)
B.采購(gòu)方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判
C. 有利于在貨源上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
D.允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)
答案：BD
6、快餐業(yè)由很多中小餐飲企業(yè)組成，其中沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額或?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。造成快餐業(yè)上述狀況的原因有()。
A. 快餐業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本變化迅速
B 快餐業(yè)進(jìn)入障礙低
C 快餐業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)
D. 快餐市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化
答案：BCD
7、華泰醫(yī)藥公司擬在 J 國(guó)建立一個(gè)藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地，并對(duì)該國(guó)的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。下列各項(xiàng)中，符合鉆石模型四要素分析要求的有( )。
A. J 國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快，對(duì)高質(zhì)量藥品需求與日俱增
B. J 國(guó)政府近期頒布了多項(xiàng)支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策
C. J 國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多， 但規(guī)模小， 競(jìng)爭(zhēng)主要圍繞價(jià)格進(jìn)行
D. J 國(guó)藥品研發(fā)人才不足， 尚無(wú)一項(xiàng)藥品專(zhuān)利
答案：ACD
8、東亞建筑公司采用平衡計(jì)分卡衡量公司業(yè)績(jī)，并選取了利潤(rùn)預(yù)期、工程進(jìn)度完成率、市場(chǎng)份額、工程交付時(shí)間等作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該公司選取的上述指標(biāo)涵蓋的平衡計(jì)分卡角度有( )。
A 財(cái)務(wù)角度
B. 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
C 顧客角度
D. 內(nèi)部流程角度
答案：ACD
9、新年前夕，某出版商推出反映不同民族生活習(xí)俗特點(diǎn)的系列年畫(huà)，深受目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者喜愛(ài)。該出版商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)有()。
A 地理細(xì)分
B. 人口細(xì)分
C 心理細(xì)分
D. 行為細(xì)分
答案：BC
10、近幾年VR (虛擬現(xiàn)實(shí))產(chǎn)品的銷(xiāo)售量節(jié)節(jié)攀升，顧客群逐漸擴(kuò)大;不同企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異;消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高。從市場(chǎng)角度看， 現(xiàn)階段VR行業(yè)的成功關(guān)鍵因素有 ( )。
A. 建立商標(biāo)信譽(yù)
B. 保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)
C. 開(kāi)拓新銷(xiāo)售渠道
D. 改善企業(yè)形象
答案：AC
11、惠豐公司是一家柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。最近，該公司擬把業(yè)務(wù)延伸到農(nóng)機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。下列各項(xiàng)中，屬于惠豐公司進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所面臨的結(jié)構(gòu)性障礙有()。
A.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)
B.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)采取限制進(jìn)入定價(jià)行為
C.政府頒布的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政策
D.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制
答案：ACD
12、傳統(tǒng)型制造企業(yè)方達(dá)公司正在實(shí)施全方位戰(zhàn)略變革。為克服變革阻力，公司高層循序漸進(jìn)推進(jìn)變革，時(shí)刻關(guān)注員工的心理變化，認(rèn)真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，并組織員下學(xué)習(xí)新技能，鼓勵(lì)員工積極參與變革。方達(dá)公司克服變革阻力的主要策略有 ( ) 。
A. 采取適宜的變革節(jié)奏
B. 調(diào)整變革的范圍
C. 調(diào)整變革的任務(wù)
D. 采取適宜的變革管理方法
答案：AD
13、經(jīng)過(guò)多次磋商簽訂協(xié)議后， 汽車(chē)制造商甲公司憑借自有資金 2 億元和發(fā)行債券融資 5 億元， 實(shí)現(xiàn)了對(duì)汽車(chē)零部件商乙公司的收購(gòu)。從并購(gòu)的類(lèi)型來(lái)看，上述收購(gòu)屬于( )。
A 前向收購(gòu) B. 杠桿收購(gòu)
C. 友善收購(gòu) D. 金融資本收購(gòu)
答案：BC
14、近年來(lái)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的快速發(fā)展，使主營(yíng)傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)的甲公司受到極大沖擊，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑。2019年初，甲公司裁員1800人，并重組開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和相關(guān)資源，大力開(kāi)拓和發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)，以改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況。甲公司采用的總體戰(zhàn)略類(lèi)型有( )。
A. 穩(wěn)定戰(zhàn)略 B. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
C. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D. 緊縮與集中戰(zhàn)略
答案：BD
三、簡(jiǎn)答題 (本題型共4小題30分。)
1、隨著社會(huì)消費(fèi)水平的提高與消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，酒店行業(yè)中高端消費(fèi)的市場(chǎng)越來(lái)越大。專(zhuān)注于三四線城市經(jīng)濟(jì)連鎖酒店經(jīng)營(yíng)的優(yōu)尚公司意識(shí)到，不同消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)需求，酒店行業(yè)細(xì)分已經(jīng)成為未來(lái)的大趨勢(shì);僅僅集中于三四線城市經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)型酒店將面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)尚公司開(kāi)始拓展業(yè)務(wù)與品牌，進(jìn)軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細(xì)分人群的需求，兼顧投資者和消費(fèi)者利益，尋求最佳平衡點(diǎn)。
2015年7月，優(yōu)尚公司對(duì)外發(fā)布三大新酒店品牌，標(biāo)志著公司開(kāi)始著手中高檔酒店品牌建設(shè)。為了設(shè)計(jì)出成本低、質(zhì)量好，又能確保加盟商能盈利的產(chǎn)品，幾年來(lái)，優(yōu)尚公司推出一系列創(chuàng)新模式。
(1) "投一產(chǎn)多”的運(yùn)營(yíng)模式。除了經(jīng)營(yíng)酒店住宿業(yè)務(wù)外，還開(kāi)展了輔助業(yè)務(wù)，如在酒店大堂開(kāi)設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷(xiāo)售毛巾、浴巾等產(chǎn)品。運(yùn)營(yíng)一年后，酒店輔助業(yè)務(wù)的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)住宿業(yè)務(wù)的盈利。“投一產(chǎn)”多運(yùn)營(yíng)模式比傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式酒店多35%的收益。
(2) “住酒店可以不花錢(qián)”。與“投一產(chǎn)多”運(yùn)營(yíng)模式相配套，優(yōu)尚公司為顧客構(gòu)建了一個(gè)生活分享平臺(tái):大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗(yàn)后喜歡的,都可以通過(guò)手機(jī)掃描二維碼下單購(gòu)買(mǎi)。顧客只要購(gòu)買(mǎi)等同房?jī)r(jià)的物品，就可以免收房間費(fèi)用，優(yōu)尚公司這一舉措的基本思路是,家居用品行業(yè)大約有50%的毛利，但生產(chǎn)廠家凈利不超過(guò)5%,因?yàn)殇N(xiāo)售過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生倉(cāng)儲(chǔ)、商場(chǎng)展示、扣點(diǎn)、物流等費(fèi)用。如果家居用品生產(chǎn)廠家把酒店作為一個(gè)商場(chǎng)來(lái)展示和銷(xiāo)售商品，就會(huì)節(jié)約所有鋪貨的費(fèi)用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補(bǔ)貼酒店，就可以收到雙贏的效果。
(3)打造互聯(lián)網(wǎng)智能公寓。優(yōu)尚公司將旗下的中高檔酒店藍(lán)港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領(lǐng)時(shí)代潮流。公司引入020 (即online線上和offline線下)模式和酒店式標(biāo)準(zhǔn)化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務(wù)”的酒店模式。智能酒店系統(tǒng)可以遠(yuǎn)程調(diào)控客房里的溫度、燈光模式、音樂(lè)、空氣溫度與潔凈度;移動(dòng)設(shè)備可無(wú)線連接智能電視，實(shí)現(xiàn)雙屏互動(dòng)。智能化體驗(yàn)為投資者和消費(fèi)者帶來(lái)更多的驚喜和便利。
(4)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)家電、金融、旅游、家居、智能門(mén)鎖的五大行業(yè)巨頭達(dá)成品牌合作。通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增加信用住宿、無(wú)息貸款、投資扶持、微信開(kāi)鎖等功能,優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開(kāi)放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機(jī)。
要求：
(1)依據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)選擇理論,簡(jiǎn)要說(shuō)明優(yōu)尚公司在2015年前后目標(biāo)市場(chǎng)選擇類(lèi)型的變化。
(2)依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則(開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的途徑),簡(jiǎn)要分析優(yōu)尚公司在中高檔酒店品牌建設(shè)中開(kāi)創(chuàng)新的生產(chǎn)發(fā)展空間的路徑。
答案：
(1)優(yōu)尚公司在2015年前目標(biāo)市場(chǎng)選擇類(lèi)型屬于集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額?！睂?zhuān)注于三四線城市經(jīng)濟(jì)連鎖酒店經(jīng)營(yíng)的優(yōu)尚公司”。
優(yōu)尚公司在2015年后目標(biāo)市場(chǎng)選擇類(lèi)型屬于差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。指企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷(xiāo)和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要?！皟?yōu)尚公司開(kāi)始拓展業(yè)務(wù)與品牌，進(jìn)軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細(xì)分人群的需求，兼顧投資者和消費(fèi)者利益，尋求最佳平衡點(diǎn)”。
(2) 1)審視他擇產(chǎn)業(yè)，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體?！巴兑划a(chǎn)多”的運(yùn)營(yíng)模式。除了擁有酒店住宿業(yè)務(wù)外，還在酒店大堂開(kāi)設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷(xiāo)售毛巾、浴巾等產(chǎn)品
2)重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體?！皟?yōu)尚公司為顧客構(gòu)建了一個(gè)生活分享平臺(tái)：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗(yàn)后喜歡的，都可以通過(guò)手機(jī)掃描二維碼下單購(gòu)買(mǎi)。顧客只要購(gòu)買(mǎi)等同房?jī)r(jià)的物品，就可以免收房間費(fèi)用(住客也是家居消費(fèi)者)”
3 )放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)?！俺龘碛芯频曜∷迾I(yè)務(wù)外，在酒店大堂開(kāi)設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷(xiāo)售毛巾、浴巾等產(chǎn)品";"優(yōu)尚公司構(gòu)建了一個(gè)生活分享平臺(tái)：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗(yàn)后喜歡的，都可以通過(guò)手機(jī)掃描二維碼下單購(gòu)買(mǎi);與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)家電、金融、旅游、家居、智能鎖的五大行業(yè)巨頭達(dá)成品牌合作。通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增加信用住宿、無(wú)息貸款、投資扶持、微信開(kāi)鎖等功能，優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開(kāi)放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機(jī)”。
4 )跨越時(shí)間參考塑造外部潮流優(yōu)尚公司將其下的中檔酒店藍(lán)港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領(lǐng)時(shí)代潮流”。
2.(本小題8分。)海浪水泥公司成立于1997年，主要從事水泥及其熟料的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，2002年2月成功上市。海浪水泥總部坐落于A省。A省是全國(guó)水泥生產(chǎn)主要原材料石灰石儲(chǔ)量第二大的省份,且石灰石質(zhì)量較高。海浪水泥憑借先天條件坐擁原材料成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。水泥產(chǎn)品體積大、單位重量?jī)r(jià)值低,而且其資源點(diǎn)和消費(fèi)點(diǎn)的空間不匹配，這些是造成水泥行業(yè)運(yùn)輸成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居長(zhǎng)江附近的地理位置優(yōu)勢(shì)，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的“T型”戰(zhàn)略布局:在擁有豐富石灰石資源的區(qū)域建立大規(guī)模生產(chǎn)的熟料基地,利用長(zhǎng)江的低成本水運(yùn)物流,在長(zhǎng)江沿岸擁有大容量水泥消費(fèi)的城市群建立粉磨廠，形成“豎端”熟料基地+長(zhǎng)江水運(yùn)、“橫端”粉磨廠深入江、浙、滬等地市場(chǎng)的“T型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過(guò)“中小規(guī)模水泥工廠+公路運(yùn)輸+工地”的生產(chǎn)物流模式，解決了長(zhǎng)江沿岸城市石灰石短缺與當(dāng)?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾。海浪水泥不斷完善“T型”戰(zhàn)略布局，率先在國(guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國(guó)產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，這標(biāo)志著中國(guó)水泥制造業(yè)的技術(shù)水平跨入世界先進(jìn)行列，確保公司為市場(chǎng)提供規(guī)?？捎^的低價(jià)高質(zhì)產(chǎn)品;公司在沿江、沿海建造了多個(gè)萬(wàn)噸級(jí)裝卸水泥和熟料的專(zhuān)用碼頭，著力建設(shè)或租賃中轉(zhuǎn)庫(kù)等水路上岸通道;集團(tuán)設(shè)立了物流公司和物流調(diào)試中心;公司強(qiáng)化對(duì)終端銷(xiāo)售市場(chǎng)的開(kāi)拓，推行中心城市--體化銷(xiāo)售模式,在各區(qū)域市場(chǎng)建立貿(mào)易平臺(tái);公司物流實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化和信息化的深度融合,以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了一體化、可視化的管理。通過(guò)“T型”戰(zhàn)略的實(shí)施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其“資源一生產(chǎn)一物流一市場(chǎng)”的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。2018年海浪水泥年報(bào)顯示:公司營(yíng)業(yè)收入同比大幅增長(zhǎng)70.50%,凈利潤(rùn)同步增長(zhǎng)88.05%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度要求：
(1)(1)從企業(yè)資源角度，簡(jiǎn)要分析海浪水泥的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);分析海浪水泥資源“不可模仿性”的主要形式。
(2)簡(jiǎn)要分析海浪水泥企業(yè)能力。
答案：
(1)海浪水泥有形資源所展示的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“海浪水泥憑借先天優(yōu)勢(shì)坐擁原材料成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)",海浪水泥利用自身位居長(zhǎng)江附近的地理位置優(yōu)勢(shì)，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的T型戰(zhàn)略布局";"公司在沿江、沿海建造了多個(gè)萬(wàn)噸級(jí)裝卸水泥和熟料的專(zhuān)用碼頭，著力建設(shè)或租賃中轉(zhuǎn)庫(kù)等水路上岸通道;集團(tuán)下設(shè)物流公司，在集團(tuán)總部設(shè)立了物流調(diào)試中心",
2)海浪水泥無(wú)形資源所展示的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！肮韭氏仍趪?guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國(guó)產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，標(biāo)志著中國(guó)水泥制造業(yè)的技術(shù)水平已經(jīng)跨入世界先進(jìn)行列";"公司強(qiáng)化終端銷(xiāo)售市場(chǎng)，推行中心城市一體化銷(xiāo)售模式，在各區(qū)域市場(chǎng)建立貿(mào)易平臺(tái);公司物流實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。
3)海浪水泥資源”不可模仿性”的主要形式包括：
①物理上獨(dú)特的資源?！昂＠怂鄳{借著先天優(yōu)勢(shì)坐擁原材料成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)";"海浪水泥利用自身位居長(zhǎng)江附近的地理位置優(yōu)勢(shì)，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局”。
②具有路徑依賴(lài)的資源。“通過(guò)'T型'戰(zhàn)略的實(shí)施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其'資源一生產(chǎn)一物流—市場(chǎng)'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)”。
(2)1)研發(fā)能力公司率先在國(guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國(guó)產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，標(biāo)志著中國(guó)水泥制造業(yè)的技木水平已經(jīng)跨入世界先進(jìn)行列，確保公司為市場(chǎng)提供規(guī)?？捎^的低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品”。
2)生產(chǎn)管理能力?！癟型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過(guò)`中小規(guī)模水泥工廠+公路運(yùn)輸+工地'的生產(chǎn)物流模式，解決了長(zhǎng)江沿線城市石灰石短缺與當(dāng)?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾";"通過(guò)'T型'戰(zhàn)略的實(shí)施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其`資源—生產(chǎn)—物流--市場(chǎng)'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)”。
3 )營(yíng)銷(xiāo)能力
①產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Α懊坷怂鄳{借著先天優(yōu)勢(shì)坐擁原材料成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)";..確保公司為市場(chǎng)提供規(guī)模可觀的低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品”。
②銷(xiāo)售活動(dòng)能力”公司強(qiáng)化終端銷(xiāo)售市場(chǎng)，推行中心城市一體化銷(xiāo)售模式，在各區(qū)域市場(chǎng)建立貿(mào)易平臺(tái);公司物流實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。
4)市場(chǎng)決策能力"積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局";..公司率先在國(guó)內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的低投資、國(guó)產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局",,
5)財(cái)務(wù)能力。"2018年海浪水泥年報(bào)顯示：公司營(yíng)收同比大幅增長(zhǎng)70.50%,凈利潤(rùn)同步增長(zhǎng)88.05%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)營(yíng)收增長(zhǎng)幅度”
6)組織管理能力。“積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局”。
3.(本小題8分。)主營(yíng)單晶硅、多晶硅太陽(yáng)能電池產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的益強(qiáng)公司于2003年成立。這是一家由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理李自一手創(chuàng)辦并控制的家族式企業(yè)。2010年11月益強(qiáng)公司掛牌上市。在資本市場(chǎng)獲得大額融資的同時(shí)，益強(qiáng)公司開(kāi)始了激進(jìn)的擴(kuò)張之路。從橫向看,為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額,益強(qiáng)公司在歐美多個(gè)國(guó)家投資或設(shè)立子公司;從縱向看，益強(qiáng)公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)施縱向-體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn),延伸至上游的硅料和下游的電站領(lǐng)域。益強(qiáng)公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項(xiàng)目。為了支持其擴(kuò)張戰(zhàn)略,益強(qiáng)公司多方融資。公司上市僅幾個(gè)月便啟動(dòng)第二輪融資計(jì)劃——發(fā)行債券，憑借建設(shè)海外電站的愿景，通過(guò)了管理部門(mén)的審批，發(fā)行10億元的“益強(qiáng)債”，票面利率為8.98%，在當(dāng)年新發(fā)債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續(xù)以所持股份作抵押，通過(guò)信托融資約9.7億元，同時(shí)益強(qiáng)公司大舉向銀行借債。李自還發(fā)起利率高達(dá)15%的民間集資。這樣，益強(qiáng)公司在上市后三年內(nèi)，通過(guò)各種手段融資近70億元。.受2008年美國(guó)次貸危機(jī)和2011年歐債危機(jī)影響,歐美國(guó)家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補(bǔ)貼，光伏產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)需求急劇萎縮。隨后歐盟對(duì)中國(guó)光伏產(chǎn)品發(fā)起“反傾銷(xiāo)、反補(bǔ)貼”調(diào)查,光伏企業(yè)出口遭受重創(chuàng)。而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)供大于求，企業(yè)間開(kāi)始以?xún)r(jià)格戰(zhàn)展開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng),利潤(rùn)急速下降，甚至虧損。在這種情況下，益強(qiáng)公司仍執(zhí)著于多方融資擴(kuò)大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷(xiāo)庫(kù)存積壓。同時(shí)，在海外大量投資電站致使公司的應(yīng)收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟(jì)低迷,海外客戶(hù)還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價(jià)損失、匯兌損失壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提使嚴(yán)重依賴(lài)海外市場(chǎng)的益強(qiáng)公司出現(xiàn)大額虧損。公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長(zhǎng)的電站項(xiàng)目，投資回報(bào)期和債務(wù)償付期的錯(cuò)配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動(dòng)比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭。2012年和2013年多家銀行因貸款逾期、供應(yīng)商因貨款清償事項(xiàng)向益強(qiáng)公司提起訴訟，公司部分銀行賬戶(hù)被凍結(jié),深陷債務(wù)危機(jī)。益強(qiáng)公司由于資金鏈斷裂，無(wú)法在原定付息日支付公司債券利息8980萬(wàn)元，成為國(guó)內(nèi)債券市場(chǎng)上第一家違約公司，在資本市場(chǎng)上掀起軒然大波，打破了公募債券剛性?xún)陡兜纳裨挕?014年5月益強(qiáng)公司因上市后連續(xù)三年虧損被ST處理,暫停上市。僅僅三年多的時(shí)間，益強(qiáng)公司就從一家市值百億元的上市公司深陷債務(wù)違約危機(jī)導(dǎo)致破產(chǎn)重組。
(1)簡(jiǎn)要分析益強(qiáng)公司上市后面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
(2)簡(jiǎn)要分析益強(qiáng)公司上市后存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
(3)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》簡(jiǎn)要分析益強(qiáng)公司資金活動(dòng)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。
答案：
(1)益強(qiáng)公司上市后面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):①產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！笆?008年美國(guó)次貸危機(jī)和2011年歐債危機(jī)影響,歐美國(guó)家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補(bǔ)貼，光伏產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)需求急劇萎縮”“而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)供大于求，企業(yè)間開(kāi)始以?xún)r(jià)格戰(zhàn)展開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)急速下降，甚至虧損”。②主要客戶(hù)、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。“同時(shí)，在海外大量投資電站致使公司的應(yīng)收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟(jì)低迷，海外客戶(hù)還款能力下降，歐元匯率下跌”。③稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！按尕浀鴥r(jià)損失、匯兌損失壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提使嚴(yán)重依賴(lài)海外市場(chǎng)的益強(qiáng)公司出現(xiàn)大額虧損”。
(2)益強(qiáng)公司.上市后存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn):發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn),脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗?！?010年11月益強(qiáng)公司掛牌上市。在資本市場(chǎng)獲得大額融資的同時(shí)，益強(qiáng)公司開(kāi)始了激進(jìn)的擴(kuò)張之路,從橫向看，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，益強(qiáng)公司在歐美多個(gè)國(guó)家投資或設(shè)立子公司;從縱向看,益強(qiáng)公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)施縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn)，延伸至上游的硅料和下游的電站領(lǐng)域。益強(qiáng)公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項(xiàng)目”。
(3)益強(qiáng)公司資金活動(dòng)中存在的主要風(fēng)險(xiǎn):①籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)?！耙鎻?qiáng)公司在上市后三年內(nèi)，通過(guò)各種手段融資近70億元?！痹谶@種情況下，益強(qiáng)公司仍執(zhí)著于多方融資擴(kuò)大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷(xiāo)庫(kù)存積壓”。②投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下?！肮景讶谫Y籌措的大量短期資金投放于回款周期很長(zhǎng)的電站項(xiàng)目，投資回報(bào)期和債務(wù)償付期的錯(cuò)配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化”。③資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余?！?010年公司的流動(dòng)比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭”。
4.(本小題8分。)2004年1月，以B2C為主要經(jīng)營(yíng)模式的綜合性網(wǎng)絡(luò)零售商喜旺公司注冊(cè)成立。此時(shí)在電商領(lǐng)域，無(wú)論是用戶(hù)規(guī)模或是平臺(tái)數(shù)量，早期進(jìn)入者云里公司已占盡先機(jī)為了突破云里公司一家獨(dú)大的狀況，喜旺公司采取一系列戰(zhàn)略舉措，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合和控制，打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(1)自建物流體系。喜旺公司早期與大多數(shù)電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷(xiāo)售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單貨物積壓?jiǎn)栴}日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬(wàn)元建立東速快遞公司，專(zhuān)門(mén)為喜旺商城提供物流服務(wù)，服務(wù)范圍覆蓋200多座城市。東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國(guó)配送商品的速度，為喜旺商城的用戶(hù)帶來(lái)良好的體驗(yàn)。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車(chē)隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)體系建設(shè)。到201年，喜旺公司在全國(guó)各地建立7個(gè)一級(jí)物流中心和20多個(gè)二級(jí)物流中心，以及118個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)。
(2)進(jìn)一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購(gòu)迅風(fēng)物流;2014年10月，喜旺公司與國(guó)有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作;2016年5月，喜旺公司并購(gòu)“快快",實(shí)現(xiàn)“兩小時(shí)極速達(dá)”的個(gè)性化增值服務(wù)。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍
(3)運(yùn)用多種方式整合與完善商品采購(gòu)與供給端。為了確保上游供給商的品質(zhì)與可靠性，2014年4月，喜旺公司與國(guó)內(nèi)最大海洋牧場(chǎng)微島公司達(dá)成合作協(xié)議;2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬(wàn)美元建立生鮮電商果園;2015年8月，喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作，使用戶(hù)在喜旺平臺(tái)可購(gòu)買(mǎi)處方藥品;2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)。永芒超市是國(guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購(gòu)成本。永芒超市的門(mén)店超過(guò)350家，但還不能覆蓋全國(guó)。線上線下兩大零售巨頭原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)成合作后，在永芒超市門(mén)店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店和offline線下消費(fèi))，因此雙方還有較大的潛在合作空間。
要求：
(1)簡(jiǎn)要分析喜旺公司所實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型及其實(shí)施該戰(zhàn)略的動(dòng)因(或優(yōu)勢(shì))
(2)簡(jiǎn)要分析喜旺公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑。
(3)簡(jiǎn)要分析喜旺公司與永芒超市合作的動(dòng)因。
答案：
(1)喜旺公司所實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型屬于縱向一體化戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。
1)前向一體化?！白越ㄎ锪黧w系";"進(jìn)一步整合物流配送資源和能力",其動(dòng)因(或優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力?！半S著商品年銷(xiāo)售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單的貨物積壓的問(wèn)題日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度。喜旺公司決定自建物流體系";"喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得了質(zhì)的飛躍"。
2)后向一體化?！边\(yùn)用多種方式整合與完善商品采購(gòu)與供給端",其動(dòng)因(或優(yōu)勢(shì))是有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等上游投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行?！睘榱舜_保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性";"喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作，用戶(hù)在喜旺平臺(tái)可購(gòu)買(mǎi)處方藥品";"永芒超市是國(guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購(gòu)成本”。
(2)喜旺公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑有：1)外部發(fā)展(并購(gòu))。"2014年3月，喜旺并購(gòu)迅風(fēng)物流";"2016年5月，喜旺公司并購(gòu)快快"'。
2 )內(nèi)部發(fā)展(新建)?！白越ㄎ锪黧w系，2007年，喜旺公司投資2000萬(wàn)建立東速快遞公司，專(zhuān)門(mén)為喜旺商城提供物流服務(wù)，…...,喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車(chē)隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)體系建設(shè)，到2011年，喜旺公司在全國(guó)各地建立了7個(gè)一級(jí)物流中心和20多個(gè)二級(jí)物流中心，以及118個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)";"2014年6月。喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬(wàn)美元建立生鮮電商果園”。
3 )戰(zhàn)略聯(lián)盟。"2014年10月，喜旺與國(guó)有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作";"2014年4月，喜旺公司與國(guó)內(nèi)最大海洋牧場(chǎng)微島公司達(dá)成合作協(xié)議";"2015年8月，喜旺公司與國(guó)信醫(yī)藥公司合作";"2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)”。
(3)1)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。"線上線下兩大零售龍頭原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)成合作后，..…雙方還有很多潛在合作空間”。
2)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。“永芒超市是國(guó)內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購(gòu)成本，永芒超市擁有超過(guò)350家門(mén)店，但還不能覆蓋全國(guó)，……達(dá)成合作后，在永芒超市實(shí)體店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺可以與其共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店ofiline線下消費(fèi))"。
3)開(kāi)拓新的市場(chǎng)?！跋餐究梢耘c其共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店offline線下消費(fèi))(喜旺開(kāi)拓線下市場(chǎng)，永芒超市開(kāi)拓線上市場(chǎng))”。
四、綜合題(本題共25分。)
1984年，國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開(kāi)展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立，萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車(chē)零部件市場(chǎng)。
雖然有為U國(guó)客戶(hù)代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車(chē)零部件企業(yè),萬(wàn)欣∪國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶(hù)提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶(hù)根本不買(mǎi)賬;公司嘗試向U國(guó)K公司推銷(xiāo)產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連1都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù);公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱(chēng)“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可,要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則，并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。
萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù),不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系,重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬(wàn)欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框,從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿(mǎn)足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車(chē)零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶(hù)交往中的表現(xiàn)也步步獲得認(rèn)可，例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫(kù)存的客戶(hù)向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難，但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶(hù)。后來(lái)這家客戶(hù)主動(dòng)搭橋，使-家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶(hù)。
萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后,開(kāi)始收購(gòu)些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專(zhuān)利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車(chē)輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車(chē)制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約，萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過(guò)難關(guān)。
萬(wàn)欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的積極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。
資料二
2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購(gòu)K公司，該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一-級(jí)供應(yīng)商;2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)u國(guó)F汽車(chē)公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。-系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬(wàn)欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。
2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國(guó)三大汽車(chē)公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的國(guó)企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬(wàn)欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬(wàn)欣U國(guó)公司成功地幫助些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù),危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬(wàn)欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)。萬(wàn)欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于-家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤(pán),H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)。
金融危機(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)步發(fā)展的突破口.萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響。
萬(wàn)欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，并做出“即使公司有困難,仍然保證不裁員、不減薪、三不減福利”的承諾。
DR公司是一家汽車(chē)電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢(qián)”。
2008年U國(guó)F汽車(chē)公司旗下的m工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的-些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝，技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又--個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車(chē)轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國(guó)汽車(chē)業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。
同時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一-的汽車(chē)上使用。
資料三
新能源汽車(chē)的問(wèn)世對(duì)傳統(tǒng)汽車(chē)制造業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下，萬(wàn)欣公司也開(kāi)始向新能源汽車(chē)領(lǐng)域挺進(jìn)。但是由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和銷(xiāo)人員，萬(wàn)欣公司的電動(dòng)車(chē)零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè),也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力，更沒(méi)有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗(yàn)曲線等成本優(yōu)勢(shì)。為了克服公司進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域的諸多障礙,2012年底，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司。
AB公司是U國(guó)一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲(chǔ)設(shè)備的廠商，曾被U國(guó)政府和市場(chǎng)寄予厚望。競(jìng)購(gòu)期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專(zhuān)家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣(mài)給萬(wàn)欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),被萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力,萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書(shū)，增加談判籌碼;萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同，更關(guān)鍵的是,萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù),絕對(duì)避開(kāi)涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象,得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來(lái)自外界的壓力。
對(duì)AB公司的收購(gòu)?fù)瓿芍?，萬(wàn)欣U國(guó)公司代替總部開(kāi)始直接接管萬(wàn)欣公司在U國(guó)的新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)。
2013年公司聘請(qǐng)u國(guó)人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開(kāi)支。R先生削減醫(yī)療福利,取消了免費(fèi)食物和卡布奇諾咖啡機(jī)等待遇。在甩債務(wù)、拓業(yè)務(wù)、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開(kāi)始步入正軌。之后，萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車(chē)電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng)，包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2013年10月萬(wàn)欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承擔(dān)，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬(wàn)欣公司還開(kāi)放了AB公司的實(shí)驗(yàn)室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)項(xiàng)目”，與20多家電池公司開(kāi)展聯(lián)合研發(fā)。萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶(hù)建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力。
2014年初，經(jīng)過(guò)多輪角逐，∪國(guó)批準(zhǔn)了萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車(chē)公司的收購(gòu)，標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車(chē)整車(chē)制造產(chǎn)業(yè)。在收購(gòu)FS公司期間，萬(wàn)欣U國(guó)公司同祥遭到非議,被指責(zé)“偷竊U國(guó)技術(shù)”。然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣U國(guó)公司表示支持:“萬(wàn)欣U國(guó)公司在u國(guó)20多年，形象-直比較靠譜”。并購(gòu)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位。
2015年11月，F(xiàn)S公司宣布與D國(guó)BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系，萬(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起，而且將名譽(yù)與品牌綁在一:起。萬(wàn)欣U國(guó)公司又一次向U國(guó)新能源市場(chǎng)展現(xiàn)自身實(shí)力,也讓評(píng)價(jià)者認(rèn)可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略。
要求：
(1)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司成立之初所面對(duì)的社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)。
(2)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)市場(chǎng)的主要?jiǎng)右颉?
(3)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)采用并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)與所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)。
(4)依據(jù)新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)同總部是如何在U國(guó)實(shí)施“抗衡者”戰(zhàn)略的。
(5)依據(jù)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析理論，簡(jiǎn)要分析金融危機(jī)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構(gòu)筑被并購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。
(6)簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司進(jìn)入新能源汽車(chē)新興產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的早期進(jìn)入障礙。
(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)—社會(huì)責(zé)任》，簡(jiǎn)要分析萬(wàn)欣公司與萬(wàn)欣U國(guó)公司進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域是如何規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的。
答案：
(1)萬(wàn)欣U國(guó)主要涉及:①跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“雖然有為U國(guó)客戶(hù)代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車(chē)零部件企業(yè),萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同”。②企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！肮境醮问召?gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱(chēng)‘即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。
(2)1)尋求市場(chǎng)。“2003年萬(wàn)欣U國(guó)正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”;“也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車(chē)上使用”。
2)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后,開(kāi)始收購(gòu)些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專(zhuān)利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車(chē)輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車(chē)制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道”。
(3)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)
①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?！?999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專(zhuān)利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車(chē)輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣∪國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)零售商A公司，獲得了&公司的汽車(chē)制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道萬(wàn)欣U國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí)，為了繞開(kāi)工會(huì)的制約,萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí)，萬(wàn)欣J國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過(guò)難關(guān)”。
②獲得協(xié)同效應(yīng)?！霸诓①?gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”。
③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力?！?007年國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢(qián)’”“一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司,也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”“同時(shí)，萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān)，為3500位U國(guó)人保住了工作，也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車(chē)上使用”
(4)1)不要拘泥于成本上的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力?！肮鞠蚩蛻?hù)提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案，客戶(hù)根本不買(mǎi)賬”;“萬(wàn)欣U國(guó)公司將瞄準(zhǔn)U國(guó)主流社會(huì)的本地化改造作為首要任務(wù)”
2)找到一個(gè)定位明確又易手防守的市場(chǎng)?！斑@一系列本地化措施使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象，滿(mǎn)足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車(chē)零部件企業(yè)的基本期望”;“2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠一級(jí)供應(yīng)商”。
3)在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口?！敖鹑谖C(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求;危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響”。
4)學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！?999年萬(wàn)欣∪國(guó)公司收購(gòu)L公司，這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專(zhuān)利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司，從而成為U國(guó)最大的汽車(chē)輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)u國(guó)零售商A公司，獲得了A公司的汽車(chē)制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道”。
(5)
①確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)?！叭f(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響”。
②明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系?！癉R公司是-家汽車(chē)電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司，了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣∪國(guó)公司”“2008年U國(guó)F汽車(chē)公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后，萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)TD公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接,把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又-個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車(chē)轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國(guó)汽車(chē)業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能為”
③明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。“一系列的收購(gòu)及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購(gòu)公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”(中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的配套能力)。
(6)1)專(zhuān)有技術(shù)?！坝捎谄鸩酵怼⑷鄙俑叨思夹g(shù)研發(fā)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員等因素，萬(wàn)欣公司的電動(dòng)車(chē)零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)外的先鋒企業(yè)”。
2)獲得分銷(xiāo)渠道?！耙踩鄙僬瞎?yīng)鏈的資源和能力”。
3)得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入?！耙踩鄙僬瞎?yīng)鏈的資源和能力”。
4)經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)?！案鼪](méi)有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗(yàn)曲線等成本優(yōu)勢(shì)”。
5)風(fēng)險(xiǎn)?！盀榱丝朔具M(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)AB公司”。
(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)-社會(huì)責(zé)任》，萬(wàn)欣公司與萬(wàn)欣U國(guó)公司進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)城所規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)有：
1)環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)?！霸谌颦h(huán)境保護(hù)的壓力下，萬(wàn)欣公司也開(kāi)始向新能源汽車(chē)領(lǐng)域挺進(jìn)”。
2)促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定?！叭f(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu)，并維持其2000多名員工的工作崗位”：“并購(gòu)后，萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó)，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。
依據(jù)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》教材“第六章風(fēng)險(xiǎn) 與風(fēng)險(xiǎn)管理 第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述”;“第三章戰(zhàn)略選擇， 第四節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第四節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”; “第三章 戰(zhàn)略選擇第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”;“第六章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理 第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述。
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