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案例分析題三
甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
總會計(jì)師：明年經(jīng)濟(jì)形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)董事會對集團(tuán)公司2014年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求，即：營業(yè)收入增長10%，利潤總額增長8%。
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價(jià)800萬元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實(shí)現(xiàn)利潤總額增長的8%預(yù)算目標(biāo)。
財(cái)務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費(fèi)用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。
采購部經(jīng)理：苦采購業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項(xiàng)。
(2)甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表(金額單位：億元)：
| 項(xiàng)目 |
2012年度實(shí)際數(shù) |
2013年預(yù)算目標(biāo) |
2013年預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值 |
||
|
金額或比率 |
較上年實(shí)際增減 |
金額或比率 |
較上年實(shí)際增減 |
||
|
營業(yè)收入 |
700 |
760 |
8.57% |
765 |
9.29% |
|
利潤總額 |
70 |
71 |
1.43% |
72 |
2.86% |
|
營業(yè)利潤率 |
10.00% |
9.34% |
—— |
9.41% |
—— |
|
項(xiàng)目 |
2013年年初實(shí)際數(shù) |
2013年末預(yù)算數(shù) |
2013年末預(yù)計(jì)數(shù) |
||
|
金額或比率 |
較年初增減 |
金額或比率 |
較年初增減 |
||
|
資產(chǎn)總額 |
3000 |
3400 |
13.33% |
3600 |
20.00% |
|
負(fù)債總額 |
1800 |
2350 |
30.56% |
2550 |
41.67% |
|
資產(chǎn)負(fù)債率 |
60.00% |
69.12% |
—— |
70.83% |
—— |
假定不考慮其他因素
要求：
1. 根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值及董事會要求結(jié)算價(jià)公司2014年?duì)I業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。
2. 根據(jù)資料(1)，里指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。
3. 根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。
4. 根據(jù)資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否正確，并簡要說明理由。
5. 根據(jù)(2)，資料指出甲公司在經(jīng)營成果及財(cái)務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進(jìn)建議。
（責(zé)任編輯：xy）
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