發(fā)表時(shí)間:2014/4/11 16:36:00 來(lái)源:中大網(wǎng)校
點(diǎn)擊關(guān)注微信:
2007年高會(huì)考試案例分析真題2
案例分析題 A國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè),聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)
審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬B、C、D、E4個(gè)全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題:
(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查,該項(xiàng)投資發(fā)生于2004年6月,當(dāng)時(shí)8公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某,雙方約定,由B公司向甲公司投入l000萬(wàn)元用于投資,期限1年,收益率20%??紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào),為避免錯(cuò)失良機(jī),譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司,之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí),甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2004年3月,c公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保,公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉,c公司也沒(méi)有相應(yīng)的管理制度,因此,李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬,不會(huì)出問(wèn)題,于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后,乙公司破產(chǎn),C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。
(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2003年5月,D公司開(kāi)工建設(shè)職工活動(dòng)中心,2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬(wàn)元,決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查,該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng),由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究,經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后,張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí),施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出,職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施,建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取,指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng),經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后,由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù),由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后,發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。
(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2004年5月,E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。考察期間,考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料,未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過(guò)談判,并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn),簽訂了采購(gòu)合同。6月15日,E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初,兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司,并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過(guò)程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定,這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器,丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司,其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。
該事務(wù)所在工作結(jié)束后,向A公司管理層通報(bào)了內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題,A公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中,有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下:
A公司董事長(zhǎng)王某:這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失,教訓(xùn)極其深刻,值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制制度,不要怕程序復(fù)雜,也不要怕審批繁瑣,只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價(jià)都值得。
A公司總會(huì)計(jì)師趙某:第一,要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處,專門負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計(jì)處接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo),但重大問(wèn)題可以直接向我匯報(bào)。第二,嚴(yán)格審批權(quán)限,各子公司均實(shí)行“一支筆”審批,所有財(cái)務(wù)收支,無(wú)論是工程支出還是日常零星開(kāi)支,都由各子公司董事長(zhǎng)審批。
A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某:第一,建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理,實(shí)行剛性預(yù)算,超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二,落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制,建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜,并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。
要求:
1.從內(nèi)部控制角度,分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
2.從內(nèi)部控制角度,分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
[分析提示]
1.(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):
①投資決策控制存在缺陷,未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。
?、谖磳?duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。
③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,財(cái)會(huì)部在明知沒(méi)有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金,把關(guān)不嚴(yán)。
(2)C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):
①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié),由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù),不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。
?、?a title="崗位" target="_blank" href="http://www.remotepmconsultant.com/ziliao/36103610799.html" class="blue">崗位分工控制存在缺陷,由李某一人辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)的全過(guò)程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的求。
?、蹞?dān)保決策控制存在缺陷,沒(méi)有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。
?、芪磳?duì)乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行必要的評(píng)估。
(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):
①工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷,不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。
?、诠径聲?huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批,屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。
③工會(huì)主席張某私自決定施工單位,表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。
?、芄こ套兏芳宇A(yù)算應(yīng)經(jīng)過(guò)董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),不能僅由工會(huì)主席張某一人簽字批準(zhǔn)。
?、菘⒐を?yàn)收控制不嚴(yán),不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。
(4)E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):
?、俨少?gòu)環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,未對(duì)采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。
②固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制存在缺陷,未組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人對(duì)所購(gòu)設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收。
2.(1)A公司董事長(zhǎng)王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。
理由:建立、實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。
(2)A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處,并由財(cái)會(huì)部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。
理由:內(nèi)部審計(jì)應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立性。
(3)A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出上收審批權(quán)限、由各子公司董事長(zhǎng)一人審批所有財(cái)務(wù)開(kāi)支的建議不當(dāng)。
理由:不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。
(4)A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對(duì)超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見(jiàn)不當(dāng)。
理由:特殊情況下,根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要,經(jīng)履行審批手續(xù)后,可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算。
(5)A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)的意見(jiàn)不當(dāng)。
理由:違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。
來(lái)源:-高級(jí)會(huì)計(jì)師考試
(責(zé)任編輯:中大編輯)
共2頁(yè),當(dāng)前第1頁(yè) 第一頁(yè) 前一頁(yè) 下一頁(yè)