第五節(jié)特殊群體的績效考核

一、團隊績效考核

團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人組成的、具有共同目標(biāo)和可測量的績效目標(biāo)的群體。團隊成員為了達(dá)到共同的目標(biāo)而相互支持、彼此依賴。在團隊中，員公不再是只知道執(zhí)行上級命令的“應(yīng)聲蟲”，而是共同為團隊目標(biāo)奮斗的團隊成員。

團隊的特點是目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果依賴性，它需要擁有不同專業(yè)背景、來自于組織中的不同部門、承擔(dān)不同職務(wù)的員工精誠合作，共同完成預(yù)定的績效目標(biāo)。但是傳統(tǒng)的績效考核通常以部門為單位，存在嚴(yán)格的層級關(guān)系，它已經(jīng)不能適應(yīng)跨職能、跨部門的新型團隊發(fā)展和激勵的需要。因此有必要開發(fā)適合于團隊的績效考核技術(shù)，達(dá)到團隊績效管理的目標(biāo)。

(一)團隊績效考核的流程

盡管不同類型的團隊對于團隊績效有不同的關(guān)注點，但仍然可以遵循一個相對固定的流程進(jìn)行團隊績效考核。它可以按照以下幾個步驟實施：

(1)人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，公布考核的要求。

(2)對各個團隊負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行考核。

(3)根據(jù)員工所在團隊負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果確定團隊成員的評價結(jié)果分布。團隊負(fù)責(zé)人、績效好的團隊可以獲得更高優(yōu)秀績效員工的比例。

(4)進(jìn)行團隊成員評價。在這個環(huán)節(jié)中，團隊成員的間接上級、直接上級和員工本人都應(yīng)當(dāng)參與其中，彼此之間還應(yīng)進(jìn)行有效的溝通。

(5)員工的直接上級與員工就績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，并制定下一年的工作目標(biāo)。

(二)團隊績效考核指標(biāo)確定的方法

團隊績效考核體系的建立，主要分為以下三個步驟：第一步，確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標(biāo);第二步，劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重和比例;第三步，分解績效考核的關(guān)鍵要素，用具體的評價指標(biāo)來衡量它們。在這幾個步驟中，團隊層面的績效考核指標(biāo)是該體系的關(guān)鍵點。一般說來，建立團隊層面的績效考核指標(biāo)有下面四種基本方法：

(1)利用客戶關(guān)系圖來確定團隊績效考核的指標(biāo)?？蛻絷P(guān)系圖可以反映出團隊服務(wù)的內(nèi)、外部對象，因此當(dāng)團隊的設(shè)立是為了滿足客戶需求時，比較適合選用這種方法。

(2)利用組織績效指標(biāo)確定團隊績效指標(biāo)。該種方法適合那些為幫助組織改進(jìn)績效而成立的團隊。例如，某個團隊成立的目的是壓縮生產(chǎn)成本，那就可以用與生產(chǎn)成本的相關(guān)指標(biāo)去考核團隊。

(3)利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標(biāo)。績效金字塔實際是把組織目標(biāo)分解的過程，團隊可以根據(jù)工作特點，從會字塔中找到對應(yīng)的位置，從而便可確定績效指標(biāo)。

(4)利用工作流程圖確定團隊績效考核指標(biāo)。通過工作流程圖，團隊可以明確重要的工作移交、重要的工作步驟、向客戶提供的最終產(chǎn)品，之后就可以確定團隊的考核指標(biāo)了。

(三)知識型團隊的績效考核方法

知識型團隊的任務(wù)一般都是創(chuàng)造性的而不是重復(fù)性的。產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程一般不太容易控制，因此知識型團隊的績效考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。

知識型團隊的績效考核需要綜合以下四個角度的指標(biāo)進(jìn)行：效益型指標(biāo)(可以直接用來判斷知識型閉隊的工作產(chǎn)出成果，即團隊的產(chǎn)出滿足客戶需求的程度)、效率型指標(biāo)(知識型團隊為獲得效益指標(biāo)所付出的成本和投入產(chǎn)出的比例)、遞延型指標(biāo)(團隊的工作過程和工作結(jié)果對客戶、投資者、團隊成員的長遠(yuǎn)影響)、風(fēng)險型指標(biāo)(判斷不確定性風(fēng)險的數(shù)量和對團隊及其成員的危害程度的指標(biāo)。有了這四類評價指標(biāo)，還需要為這四類指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，將團隊在這四個方面的表現(xiàn)進(jìn)行加權(quán)平均就可以得到知識型團隊的綜合績效成績。

(四)跨部門的團隊績效考核方法

傳統(tǒng)的績效考核通常是嚴(yán)格按照部門來進(jìn)行的，如果打破部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為本的跨部門考核制度，那么無論員工在哪里都能進(jìn)行考核。矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)比較適宜于跨部門的團隊績效考核。

做好跨部門團隊考核，關(guān)鍵是要做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，也就是考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化、考核程序的標(biāo)準(zhǔn)化、組織的標(biāo)準(zhǔn)化、方法手段的標(biāo)準(zhǔn)化?？己说哪繕?biāo)要包括團隊目標(biāo)實現(xiàn)程度、目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)展、目標(biāo)的難度、實施手段和工作態(tài)度等。對于性質(zhì)相同的部門要采用同一評價的方法，使考核結(jié)果具有可比性。考核的手段也應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，評價卡片、績效日標(biāo)資料都要由人力資源部統(tǒng)一印制。

由于跨部門考核涉及的人群比較多，因此人力資源部門有必要做好溝通協(xié)調(diào)工作、及時組織關(guān)于跨部門考核的培訓(xùn)，積極推進(jìn)跨部門考核的完成。

二、國際人力資源的績效考核

國際人力資源的供給主要有三種來源：從母公司派遣駐外人員、從東道主國選聘人員、從第三國選聘人員一因此，對國際人力資源的績效考核也就是對這三類人員的考核。

與本土企業(yè)的績效考核相比，國際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn)：第一，各個國家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績效考核的難度：第二，“異地管理”增大了績效考核的困難。因此，國際人力資源的績效考核具有以下四個特點：①從績效考核的目標(biāo)看，國際人力資源的績效考核不僅關(guān)注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強調(diào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展：②從績效考核的日的看，國際人力資源的績效考核除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外，還加入了新的因素，如重視個人、團隊和公司目標(biāo)的密切結(jié)合，尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間的發(fā)展最佳契合點等。③從績效考核的側(cè)重點看，國際人力資源更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。④從績效考核的操作過程看，國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同，只是在績效的評價與反饋的過程中，比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。

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