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(二) 明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則
現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué),必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主,因此,決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學(xué)性與民主性,強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性,強化監(jiān)督的獨立性和公正性,從而形成良性循環(huán)。
(三) 明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則
現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理,因此,企業(yè)財務(wù)管理不是也不可能是企業(yè)總部財務(wù)部門的財務(wù)管理,當(dāng)然也不是各所屬單位財務(wù)部門的財務(wù)管理,它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求:(1) 從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位;(2) 對企業(yè)的財務(wù)管理行為進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范,做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行;(3) 以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理,從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性;(4) 以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐(股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門各自的管理內(nèi)容與管理體系)。
(四) 與企業(yè)組織體制相對應(yīng)的原則
企業(yè)組織體制大體上有U型組織、H型組織和M型組織三種形式。U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè),實行管理層級的集中控制;H型組織實質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)的組織形式,子公司具有法人資格,分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力,因此在20世紀(jì)70年代后它在大型企業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部,它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事各所屬單位的日常管理,又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)系協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門,它應(yīng)向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案,指導(dǎo)各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計劃。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的,負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù),互相依存又相互獨立的各所屬單位,每個所屬單位又是一個U型結(jié)構(gòu)。可見,M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高,突出整體優(yōu)化,具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。
M型組織中,在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時,更加強化財務(wù)部門的職能作用。事實上,西方多數(shù)控股型公司,在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下,其財務(wù)部門的職能更為重要,它起到指揮資本運營的作用。有資料表明,英國的控股性公司,財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%~70%,而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”,行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能;另一方面,又是各子公司的財務(wù)主管,各子公司的財務(wù)主管是“外交部長”的派出人員,充當(dāng)“外交部長”的當(dāng)?shù)卮匀私巧?/p>
四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制的一般內(nèi)容
總結(jié)中國企業(yè)的實踐,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制的核心內(nèi)容是企業(yè)總部應(yīng)做到制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成和人員委派。具體應(yīng)集中制度制定權(quán),籌資、融資權(quán),投資權(quán),用資、擔(dān)保權(quán),固定資產(chǎn)購置權(quán),財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán),收益分配權(quán);分散經(jīng)營自主權(quán)、人員管理權(quán)、業(yè)務(wù)定價權(quán)、費用開支審批權(quán)。
(一) 集中制度制定權(quán)
企業(yè)總部根據(jù)國家法律、法規(guī)和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)財務(wù)通則》的要求,結(jié)合企業(yè)自身的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略、管理需要,制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度,在全企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一施行。各所屬單位只有制度執(zhí)行權(quán),而無制度制定和解釋權(quán)。但各所屬單位可以根據(jù)自身需要制定實施細(xì)則和補充規(guī)定。
(二) 集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是企業(yè)資金運動的起點,為了使企業(yè)內(nèi)部籌資風(fēng)險最小,籌資成本最低,應(yīng)由企業(yè)總部統(tǒng)一籌集資金,各所屬單位有償使用。如需銀行貸款,可由企業(yè)總部辦理貸款總額,各所屬單位分別辦理貸款手續(xù),按規(guī)定自行付息;如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù),企業(yè)總部應(yīng)充分考慮企業(yè)資金占用情況,并注意到期日存足款項,不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響企業(yè)信譽;如需利用海外兵團(tuán)籌集外資,應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)總部根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關(guān)手續(xù),并嚴(yán)格審查貸款合同條款,注意匯率及利率變動因素,防止出現(xiàn)損失。企業(yè)總部對各所屬單位進(jìn)行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況,具體做法是各所屬單位按規(guī)定時間向企業(yè)總部上報“現(xiàn)金流量表”,動態(tài)地描述各所屬單位現(xiàn)金增減狀況和分析各所屬單位資金存量是否合理。遇有部分所屬單位資金存量過多,運用不暢,而其他所屬單位又急需資金時,企業(yè)總部可調(diào)動資金,并應(yīng)支付利息。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)禁各所屬單位之間放貸,如需臨時拆借資金,在規(guī)定金額之上的,應(yīng)報企業(yè)總部批準(zhǔn)。
(三) 集中投資權(quán)
企業(yè)對外投資必須遵守的原則為:效益型、分散風(fēng)險性、安全性、整體性及合理性。無論企業(yè)總部還是各所屬單位的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程,其間除專業(yè)人員外,必須有財務(wù)人員參加。財務(wù)人員應(yīng)會同有關(guān)專業(yè)人員,通過仔細(xì)調(diào)查了解,開展可行性分析,預(yù)測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報率等,寫出財務(wù)報告,報送領(lǐng)導(dǎo)參考。
為了保證投資效益實現(xiàn),分散及減少投資風(fēng)險,企業(yè)內(nèi)對外投資可實行限額管理,超過限額的投資其決策權(quán)屬企業(yè)總部。被投資項目一經(jīng)批準(zhǔn)確立,財務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門對項目進(jìn)行跟蹤管理,對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差,應(yīng)及時報有關(guān)部門予以糾正。對投資收益不能達(dá)到預(yù)期目的的項目應(yīng)及時清理解決,并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時應(yīng)完善投資管理,企業(yè)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務(wù)考核指標(biāo)體系,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。
(四) 集中用資、擔(dān)保權(quán)
企業(yè)總部應(yīng)加強資金使用安全性的管理,對大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督,建立審批手續(xù),并嚴(yán)格執(zhí)行。這是因為各所屬單位財務(wù)狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)所投資本的保值和增值問題,同時各所屬單位因資金受阻導(dǎo)致獲利能力下降,會降低企業(yè)的投資回報率。因此,各所屬單位用于經(jīng)營項目的資金,要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用,用于資本項目上的資金支付,應(yīng)履行企業(yè)規(guī)定的報批手續(xù)。
擔(dān)保不慎,會引起信用風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部對外擔(dān)保權(quán)應(yīng)歸企業(yè)總部管理,未經(jīng)批準(zhǔn),各所屬單位不得為外企業(yè)提供擔(dān)保,企業(yè)內(nèi)部各所屬單位相互擔(dān)保,應(yīng)經(jīng)企業(yè)總部同意。同時企業(yè)總部為各所屬單位提供擔(dān)保應(yīng)制訂相應(yīng)的審批程序,可由各所屬單位與銀行簽訂貸款協(xié)議,企業(yè)總部為各所屬單位做貸款擔(dān)保,同時要求各所屬單位向企業(yè)總部提供“反擔(dān)保”,保證資金的使用合理及按時歸還,使貸款得到監(jiān)控。
同時,企業(yè)對逾期未收貨款,應(yīng)作硬性規(guī)定。對過去的逾期未收貨款,指定專人,統(tǒng)一步調(diào),積極清理,誰經(jīng)手,誰批準(zhǔn),由誰去收回貨款。
(五) 集中古典定資產(chǎn)購置權(quán)
各所屬單位需要購置固定資產(chǎn)必須說明理由,提出申請報企業(yè)總部審批,經(jīng)批準(zhǔn)后方可購置。各所屬單位資金不得自行用于資本性支出。
(六) 集中財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)
各所屬單位財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置必須報企業(yè)總部批準(zhǔn),財務(wù)人員由企業(yè)總部統(tǒng)一招聘,財務(wù)負(fù)責(zé)人或財務(wù)主管人員由企業(yè)總部統(tǒng)一委派。
(七) 集中收益分配權(quán)
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度,各所屬單位應(yīng)客觀、真實、及時地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。各所屬單位收益的分配,屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配,剩余部分由企業(yè)總部本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益相結(jié)合的原則,確定分留比例。各所屬單位留存的收益原則上可自行分配,但應(yīng)報企業(yè)總部備案。
(八) 分散經(jīng)營自主權(quán)
各所屬單位負(fù)責(zé)人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,組織實施年度經(jīng)營計劃,決定生產(chǎn)和銷售,研究和考慮市場周圍的環(huán)境,了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施,按所規(guī)定時間向企業(yè)總部匯報生產(chǎn)管理工作情況。對突發(fā)的重大事件,要及時向企業(yè)總部匯報。
(九) 分散人員管理權(quán)
各所屬單位負(fù)責(zé)人有權(quán)任免下屬管理人員,有權(quán)決定員工的聘用與辭退,企業(yè)總部原則上不應(yīng)干預(yù),但其財務(wù)主管人員的任免應(yīng)報經(jīng)企業(yè)總部批準(zhǔn)或由企業(yè)總部統(tǒng)一委派。一般財務(wù)人員必須獲得“上崗證”,才能從事財會工作。
(十) 分散業(yè)務(wù)定價權(quán)
各所屬單位所經(jīng)營的業(yè)務(wù)均不相同,因此,業(yè)務(wù)的定價應(yīng)由各所屬單位經(jīng)營部門自行擬訂,但必須遵守加速資金流轉(zhuǎn),保證經(jīng)營質(zhì)量,提高經(jīng)濟(jì)效益的原則。
(十一) 分散費用開支審批權(quán)
各所屬單位在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費用,企業(yè)總部沒必要進(jìn)行集中管理,各所屬單位在遵守財務(wù)制度的原則下,由其負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費用開支。
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