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【關(guān)于6sigma管理的含義】

一、何謂6sigma

6Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生巨大的蛻變，在品質(zhì)方面超越當(dāng)時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級企業(yè)爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克韋爾奇。

Sigma(中文譯名‘西格瑪’)是希臘字母σ的中文譯音,統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度。6sigma即意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”。

在質(zhì)量上，6Sigma表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率(PPM)不大于3.4，意味著每一百萬個產(chǎn)品中最多只有3.4個不合格品，即合格率是99.99966%。在整個企業(yè)流程中，6Sigma是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品率合格率(%)西格瑪值

3.499.999666

23099.9775

620099.384

6680093.323

【事例】

舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準(zhǔn)時到達(dá)的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點到達(dá)，一年里該航班共運營了200次，顯然到達(dá)時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá)，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

二、何謂6sigma管理

6sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中(而不僅限于產(chǎn)品質(zhì)量)，每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。

隨著將近二十年來的應(yīng)用發(fā)展，六西格瑪已由原先摩托羅拉創(chuàng)建成型的質(zhì)量管理戰(zhàn)略上升到了一整套系統(tǒng)的使公司達(dá)到世界級的質(zhì)量和競爭力的管理策略和技術(shù)手段。其實理解6Sigma不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上，“6Sigma是什么”能以各種不同的方式回答。如果概括地回答的話，可以說6Sigma管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。”即：

在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法;

通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式;

在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。

在這里我們將簡潔、條理地定義6Sigma為： 衡量企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及整體競爭力水平的方法;

2、改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、整體運作流程質(zhì)量及提升核心競爭力的方法;

3、真正實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

6sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。

三、受益于6sigma管理的企業(yè)和組織

摩托羅拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。美國通用電氣公司(GE)自1995年推行6sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元;利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。

6sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克韋爾奇曾評價說：“6sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。”……“6Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”……“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。六個西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。”

6sigma管理已成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，如摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB-1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達(dá)-1995、西屋-1996、西門子-1997、諾基亞-1997、索尼-1997、花旗銀行-1999、Amazon.com-1999、東芝-2001、三星、LG。國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹……

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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