第一章  管理控制
一、        內(nèi)部控制
（一）控制
1、概念：控制是指管理層開展的旨在增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)既定宗旨和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性的一切活動(dòng)。控制系統(tǒng)是組織用以實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)的所有控制要素和活動(dòng)的整合。
2、控制的方式：組織、政策、程序、人事、會(huì)計(jì)、預(yù)算、報(bào)告等
3、控制標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)評(píng)價(jià)既定操作目標(biāo)和期望結(jié)果，并確定操作標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受并得到遵守。若管理目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊，審計(jì)師應(yīng)尋求權(quán)威解釋，并與客戶就衡量操作業(yè)績所需標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
4、控制的核心可以是反饋企業(yè)出于評(píng)估和管理目的的行動(dòng)的結(jié)果信息。可以分為三類：反饋控制、實(shí)時(shí)控制、前饋控制。
5、典型的控制過程：
（1）選擇戰(zhàn)略性的控制點(diǎn)；（2）觀察作業(yè)或者收集樣本及其它顯著的數(shù)據(jù)；（3）積累、分析或記錄這些信；（4）將記錄的信息和事先確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)和成本標(biāo)準(zhǔn)比較；（5）判斷工作的完成情況是否令人意；（6）向相關(guān)經(jīng)理報(bào)告重大的偏差；（7）重復(fù)上述步驟，確定采取的糾正行為是否有效；（8）復(fù)核和修改標(biāo)準(zhǔn)。
6、有效控制的特點(diǎn)：
（1）經(jīng)濟(jì)的（2）有意義的（3）恰當(dāng)?shù)模?）一致的（5）及時(shí)的（6）簡單的（7）可以操作的
7、控制的術(shù)：（1）預(yù)算（2）使用PERT圖（3）甘特圖（4）流程圖（5）因果分析圖（6）帕雷特圖（意利經(jīng)濟(jì)學(xué)家）（7）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制圖（8）直方圖（9）相關(guān)分析（10）時(shí)間序列
（二）內(nèi)部控制
1、內(nèi)部控制要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和交流、監(jiān)督
2、作用和職責(zé)：
高管（CEO和經(jīng)理）_        直接對(duì)內(nèi)控負(fù)責(zé)/董事會(huì)        提供經(jīng)驗(yàn)和監(jiān)督/內(nèi)部審計(jì)師        評(píng)價(jià)內(nèi)控系統(tǒng)/外部力量        對(duì)內(nèi)控產(chǎn)生影響、但不負(fù)責(zé)/其他        一定程度上發(fā)揮作用、扮演一定角色
3、局限性
（1）合理保證，而不是絕對(duì)保證/（2）職業(yè)判斷，故有時(shí)需要修改/（3）控制失敗，內(nèi)控失效/（4）管理人員的忽視/（5）同謀/（6）成本效益原則
4、控制類型
（1）預(yù)防型控制/2）指導(dǎo)型控制//（3）改正型控制
（三）組織結(jié)構(gòu)（與控制）
  1、組織控制對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)最為有效，也最為可能。組織控制：
  （1）是大型控制流程的組成部分；/ （2）與組織活動(dòng)的具體控制問題無關(guān)；  （3）包括：任務(wù)設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)；對(duì)方案的持續(xù)再評(píng)價(jià)及修正。
2、在組織控制活動(dòng)中內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的作用是：
  （1）內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)是管理層關(guān)注全面控制過程的一部分；（幫助改進(jìn)組織控制、監(jiān)督組織變革）
  （2）內(nèi)部審計(jì)師必須熟悉組織的業(yè)務(wù)；
  （3）內(nèi)部審計(jì)師必須業(yè)務(wù)安排與業(yè)務(wù)缺陷相聯(lián)系；
  （4）內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)應(yīng)該在其職能范圍內(nèi)實(shí)施同程度的組織控制。
3、組織類型（不同的組織取決于控制）
直線職能制：將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干部門，每一部門由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。
（1）優(yōu)點(diǎn)：A分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門持職責(zé)容易明確規(guī)定；
      B每個(gè)部門實(shí)行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率。
（2）缺點(diǎn)：A由于實(shí)行高度的集權(quán)，企業(yè)中層管理人員既不上政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只是一種“上傳下達(dá)”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。
      B高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量很大，容易陷入日常事務(wù)。
      C高級(jí)主管作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場(chǎng)來評(píng)價(jià)總公司的政策，因此公司政策的制定或計(jì)劃的編制通常是有利益關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反映。
      D各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。
（3）適用性：中小企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場(chǎng)銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。

事業(yè)部：20世紀(jì)20年代初，美國通用汽車公司副總經(jīng)理參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，而設(shè)計(jì)出了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，取得了很大成功。
（1）特點(diǎn)：A企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按產(chǎn)品（或地域）成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。
      B實(shí)行分權(quán)化管理，各事業(yè)部同公司總部的關(guān)系實(shí)行“集中決策、分散管理”的原則，事業(yè)部不具有獨(dú)立法人地位。
      C事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，各事業(yè)部都要計(jì)算盈虧。
（2）優(yōu)點(diǎn)：A既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性；
      B能充分發(fā)揮各事業(yè)部對(duì)經(jīng)營管理的積極性、主動(dòng)性，又有利于公司總部擺脫具體事務(wù)；
      C有利于培養(yǎng)出全面的管理人才；
      D按產(chǎn)品劃分部門，便于建立考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。
      E對(duì)于經(jīng)理層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具體推動(dòng)作用。
（3）缺點(diǎn)：A由于各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，容易產(chǎn)生本位主義，而忽視長遠(yuǎn)的整體利益；
      B在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，可能造成機(jī)構(gòu)重疊、管理人員增多、管理費(fèi)用上升。
      C集權(quán)與分權(quán)的“度”的把握難以掌握。
適用性：品種多樣以及市場(chǎng)變化較快的大型企業(yè)。

矩陣結(jié)構(gòu)：即在原來的直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員（或小組）既受縱向的各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)職能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)。
（1）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，集中調(diào)動(dòng)資源以較高效率完成某項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)。
（2）缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清、決策延誤。

虛擬組織
（1）生產(chǎn)：為了適用急劇變化的市場(chǎng)，企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。1991年，美國國防部擬定了一個(gè)較長期的制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，并提出了一份：“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報(bào)告，文中提出了新的生產(chǎn)模式，即以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的靈捷制造。它總結(jié)了當(dāng)今成功企業(yè)的創(chuàng)新思維，考慮了最新的信息技術(shù)的成就，極富創(chuàng)造性的構(gòu)想了一種新企業(yè)“虛擬公司”，在企業(yè)間以市場(chǎng)導(dǎo)向建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以便能夠利用整個(gè)社會(huì)的制造資源，在市場(chǎng)競爭中取勝。“虛擬組織”實(shí)際上不是一個(gè)具有命令系統(tǒng)的組織實(shí)體，只不過是由于承擔(dān)一定的功能而看起來具有實(shí)體性的組織。它追求的是最大的靈活性，創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給他們?！疤摂M公司”從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。管理人員主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，把大部分時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。
（2）特征：A卓越性，網(wǎng)絡(luò)中的成員均具有自身的核心競爭力，每一項(xiàng)職能和流程都是最佳的。
      B機(jī)會(huì)性，網(wǎng)絡(luò)中的成員關(guān)系是非制式的、較少穩(wěn)定、隨機(jī)變動(dòng)的形態(tài)。
      C高科技，企業(yè)要能結(jié)合起來，須高度依賴信息網(wǎng)絡(luò)。
      D相互依賴。
      E無邊界。

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