A5　經(jīng)營(yíng)過程分析

5.1 工作流程分析
工作流程分析，著眼于工作的整個(gè)流程，以尋找改進(jìn)的方法。主要是界定工作的產(chǎn)出是什么，并制定出所有這些產(chǎn)出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)分析在為了達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須經(jīng)過怎樣的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入。包括：
工作產(chǎn)出分析。每一個(gè)工作啦位，無論是部門、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人，都努力生產(chǎn)出能夠?yàn)樗怂玫哪撤N產(chǎn)出。產(chǎn)出就是某個(gè)工作單位的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品通常是某種可以被辨別出來的東西，如一份已經(jīng)完成的采購單、一個(gè)質(zhì)量分析工作報(bào)告。另外，產(chǎn)出也可以是一種服務(wù)，如稅務(wù)咨詢、保潔護(hù)理。然而，僅僅確定出一項(xiàng)或者一套產(chǎn)出是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一旦這些產(chǎn)出被確定下來，還需要確定這些產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這也是在界定組織內(nèi)部各個(gè)單位的有效性水平。
工作過程分析。一旦一個(gè)工作單位的產(chǎn)出已經(jīng)確定下來，那么就有了對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行考察的可能。工作過程是指一個(gè)工作單位的成員在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出的時(shí)候所從事的各種活動(dòng)?！恳粋€(gè)工作過程都包括一個(gè)操作程序。操作程序明確說明了在產(chǎn)品形成的每一個(gè)階段，工作應(yīng)當(dāng)如何去做。操作程序包括在產(chǎn)出的生產(chǎn)過程中所必須完成的所有各項(xiàng)任務(wù)，這些任務(wù)通常會(huì)被分解為許多任務(wù)單元，然后工作單位中的每一個(gè)人都要承擔(dān)其中的一部分。管理者應(yīng)當(dāng)充分理解某一工作單位在產(chǎn)品形成的過程中需要完成的工作過程。對(duì)有必要完成的任務(wù)有了一個(gè)清晰的了解之后，管理者就可以明確地認(rèn)識(shí)到哪些任務(wù)應(yīng)當(dāng)由哪些個(gè)人來完成，那些對(duì)預(yù)期目標(biāo)來說并不必要的任務(wù)則可以刪除。
工作投入分析。工作流程分析的最后一個(gè)步驟是確定工作單位在生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)候所需要使用的投入。這些投入可以被分解為原材料、設(shè)備和完成這些任務(wù)所需要的人的技能。這里的原材料包括有形實(shí)物的各種材料，也包括各種無形的信息“原材料”。
5.2 瓶頸管理
瓶頸一詞較早用于對(duì)生產(chǎn)設(shè)備能力的描述，指一條流水線的最大生產(chǎn)能力取決于該流水線眾多設(shè)備中能力最小的設(shè)備。只要擴(kuò)大能力最小的設(shè)備的能力，就打破了原來的瓶頸，使整條流水線的生產(chǎn)能力得到提高?，F(xiàn)在瓶頸泛指那些限制了整體最大能力的少數(shù)能力最小的幾個(gè)因素。例如：某一流程由5個(gè)步驟組成，步驟A每小時(shí)能生產(chǎn)16個(gè)零件，步驟B每小時(shí)能生產(chǎn)14個(gè)零件，依此類推，市場(chǎng)需求為每小時(shí)13個(gè)零件。
A —— > B——> C——> D——> E
（16）?。?4）?。?2） （10） （12）
在這一流程中，瓶頸有4處，B、C、D、E，它們限制了流程的最大生產(chǎn)能力，即每小時(shí)生產(chǎn)16個(gè)的能力。
確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、項(xiàng)目評(píng)審法等。
5.3 約束理論
管理層所面對(duì)的組織是由人員、機(jī)器設(shè)備、原材料、各種運(yùn)作方式和測(cè)量方法構(gòu)成的一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。客戶、供應(yīng)商、勞動(dòng)力市場(chǎng)、各種規(guī)章制度以及其他外部因素的變化又加劇了這一動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性。
組織的績(jī)效或者產(chǎn)出取決于組織的資源配置情況。在環(huán)境復(fù)雜而多變的情況下，組織的資源往往并不是按某一產(chǎn)出的要求事先安排好比例的。通常，相對(duì)于一定的工作或產(chǎn)出來說，有些資源可能剩余，而另一些資源可能不足。以產(chǎn)出最大化來說，除了最豐富的那一種資源外，其余的都是不充分的資源。無論是不是豐富，所有的資源都是有限的。因此在特定的情況下，資源的總量和分布就是組織的約束條件。一個(gè)企業(yè)有1，000萬元的自有資金，20名工人，10部機(jī)器，1，000平方米廠房。這些條件就是約束條件。任何超過這些條件的計(jì)劃都不可能實(shí)現(xiàn)，除非對(duì)資源進(jìn)行重新安排，以有限的資源來提高產(chǎn)出的效率或效果。但總的來說，資源的總量是客觀限定的，是客觀的約束條件。組織所能做的只是兩點(diǎn)：一是通過瓶頸管理，使資源更有效地配置；二是通過組織增長(zhǎng)，擴(kuò)大改善約束條件的總量或結(jié)構(gòu)約束。
5.4 約束與瓶頸的異同點(diǎn)
約束條件中，各資源的搭配往往是不成比例的。對(duì)生產(chǎn)某一產(chǎn)品來說，廠房是夠用的，不影響效率，工人數(shù)可滿足在2天內(nèi)完成任務(wù)的要求，機(jī)器數(shù)可滿足在5天內(nèi)完成任務(wù)的要求，而原材料的庫存或供應(yīng)則只能滿足10天完成任務(wù)。這些都是約束條件。但其中效率最低的，也就是最不足的資源是原材料供應(yīng)。通常把最短缺的資源或最低效率的工序稱為“瓶頸”，或者“短木板”。因?yàn)樵牧系墓?yīng)情況是滿足10天完成任務(wù)，是周期最長(zhǎng)或者效率最低的一環(huán)，因此，原材料供應(yīng)就是瓶頸，或者說是短木板。組織可以通過總體資源的再配置，提高瓶頸工藝的資源比例或效率，從而提高整個(gè)過程的效率。比如，把部分過剩的廠房出租，用租金來加快原材料的采購，使整個(gè)過程從10天提高到5天。
約束理論和瓶頸理論是從不同的角度來分析組織的資源限制的。但兩者討論的對(duì)象或重點(diǎn)是不一樣的。約束理論是討論在既有的資源及其配置下，如何做到任務(wù)的最佳搭配，使資源利用效率最大化。而瓶頸理論討論的則是如何找出效率最低或資源最缺乏的一環(huán)，也就是瓶頸，再通過資源的重新配置，改善瓶頸的限制，從而提高整體的效率。
5.5 六西格瑪
六西格瑪是一種質(zhì)量過程改進(jìn)方法，致力于通過把某過程的缺陷數(shù)量降低到統(tǒng)計(jì)上可以忽略不計(jì)的程度，來滿足顧客的期望。六西格瑪基于統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，很大程度上取決于能否獲得完整、可靠和可以計(jì)量的數(shù)據(jù)。
其中一種用于指導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃的六西格瑪過程包括五個(gè)階段，以每個(gè)階段英文首字母表示就是DMAIC：
定義（ Define）。定義問題的特點(diǎn)或?qū)傩裕?BR>衡量（ Measure）。衡量現(xiàn)有的業(yè)績(jī)和記錄數(shù)據(jù)和事實(shí)，提供問題潛在原因的相關(guān)數(shù)據(jù)；
分析（ Analyze）。分析上述相關(guān)數(shù)據(jù)，以確定問題出現(xiàn)的根本原因；
改進(jìn)（ Improve）。通過實(shí)施解決方案來改進(jìn)該過程；
控制（ Control）。對(duì)該過程進(jìn)行控制。
另一種六西格瑪模型可以用來指導(dǎo)建立新的過程，簡(jiǎn)稱為DMADV：
定義（ Define）；
衡量（Measure）；
分析（ Analyze）；
設(shè)計(jì)（Design）；
驗(yàn)證（ Verify）。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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