在啟動(dòng)雄心勃勃的科技初創(chuàng)公司時(shí)，齊尼奧斯?斯拉希伍盧(Xenios Thrasyvoulou)遵守了硅谷的規(guī)則。在其自由職業(yè)者求職招聘網(wǎng)站PeoplePerHour上線僅僅一年后，這位在倫敦生活的創(chuàng)始人便從一群天使投資者那里獲得了50萬(wàn)英鎊的投資，其中一人是EBay歐洲業(yè)務(wù)創(chuàng)建者米夏埃爾?范思瓦吉(Michael van Swaaij)。

這又吸引了風(fēng)險(xiǎn)資本界的興趣，不久斯拉希伍盧便開(kāi)始與多家風(fēng)險(xiǎn)投資公司談判。至2012年10月，斯拉希伍盧以自有的幾千英鎊啟動(dòng)公司5年之后，他已坐擁1050萬(wàn)美元。

這算成功嗎?這是值得慶祝的事情嗎?斯拉希伍盧(見(jiàn)右圖)認(rèn)為都不是。他回憶稱，“公司完全亂了套”。一年內(nèi)，PeoplePerHour就從一個(gè)6人組擴(kuò)充至50人，還以每人高達(dá)6位數(shù)的薪酬聘請(qǐng)了執(zhí)行董事，成立了執(zhí)行董事會(huì)——這一切都是為了擴(kuò)大規(guī)模、達(dá)到投資人強(qiáng)加的收入同比增長(zhǎng)5倍的目標(biāo)。

幾家相對(duì)年輕的科技公司都吸引到了10位數(shù)的投資、估值達(dá)到數(shù)十億美元，而公司發(fā)展早期融入大量資金的隱患也開(kāi)始顯現(xiàn)。由于消費(fèi)者朝秦暮楚且效仿者眾多，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站先行者Groupon，自2012年首次公開(kāi)發(fā)行(IPO)以來(lái)發(fā)展得跌跌撞撞。該公司IPO時(shí)估值曾達(dá)126.5億英鎊。當(dāng)初其股價(jià)高點(diǎn)為每股20美元，2013年曾觸底至每股5美元。

今年6月，優(yōu)步(Uber)在創(chuàng)立僅5年之后融資12億美元，該公司目前正快速提高其營(yíng)收水平。但觀察者仍然懷疑，一家打車應(yīng)用公司，即便如優(yōu)步自己所說(shuō)的那樣，有著取代私家車的抱負(fù)，也無(wú)法達(dá)到能夠支撐其182億美元估值的規(guī)模。

更重要的指標(biāo)

紐約合廣投資(Union Square Ventures)聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德?威爾遜(Fred Wilson)，在他的每日博客中強(qiáng)調(diào)了太早融入太多資金的愚蠢?！笆聦?shí)是，初創(chuàng)公司在種子輪和A輪的融資額，與公司的成功程度是反比關(guān)系?！蓖栠d去年寫道，“是的，我真這么認(rèn)為。融資額越少，公司會(huì)越成功。我看到的情況都是這樣。”

威爾遜認(rèn)為，初創(chuàng)公司的錯(cuò)誤在于努力提高手頭資金量，以便能**限度延長(zhǎng)自己的“跑道”——這是硅谷行話，指一家新公司在資金耗光之前所能持續(xù)的時(shí)間?！八麄儜?yīng)該著眼于如何快速達(dá)成某個(gè)目標(biāo)?！彼诓┛椭袑懙?，“如果你能在那些重要指標(biāo)上做得好，你總能融到更多資金?！?

B計(jì)劃的好處

倫敦商學(xué)院(LBS)管理實(shí)踐副教授約翰?馬林斯(John Mullins)認(rèn)為，如果你在種子期融入太多資金，“那可能足夠支持你執(zhí)行A計(jì)劃，但A計(jì)劃很可能并非公司發(fā)展的**道路”。相反，他認(rèn)為，近些年一些最成功的初創(chuàng)公司實(shí)際上執(zhí)行了次優(yōu)的B計(jì)劃、甚至更次優(yōu)的C計(jì)劃，而不是最初的創(chuàng)想。在必須認(rèn)真管理資金支出的時(shí)候，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被迫嘗試不同于原始商業(yè)計(jì)劃書的經(jīng)營(yíng)思路，或采取不同的策略。

創(chuàng)立于2006年的Skimlinks便是一例。該公司為用戶提供一種網(wǎng)絡(luò)工具，可以速讀在線內(nèi)容，然后記到同一頁(yè)面上進(jìn)行比較。創(chuàng)始人獲得了一筆銀行貸款，并勸服朋友們來(lái)投資，然后啟動(dòng)了該公司。但該公司快要把資金花光還沒(méi)找出一條可行的創(chuàng)收模式，同時(shí)由于發(fā)生了金融危機(jī)，公司也很難從向投資人那里融到更多資金。正在這一危機(jī)時(shí)刻，聯(lián)合創(chuàng)始人艾麗西亞?納瓦羅(Alicia Navarro)想到了提供白標(biāo)服務(wù)、把后端技術(shù)出售給其他公司的主意，由此把失敗的B2C(商家對(duì)消費(fèi)者)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ腂2B(商家對(duì)商家)模式。如今，超過(guò)20萬(wàn)家網(wǎng)站使用Skimlinks的技術(shù)，其中包括Gawker Media和赫芬頓郵報(bào)(The Huffington Post)。

建議的價(jià)值

就其本身而言，股權(quán)融資可以說(shuō)不如資金提供者給你的經(jīng)驗(yàn)重要。馬林斯教授解釋道，問(wèn)題在于，僅僅是開(kāi)出一張大額支票，并不能保證出資人所提供幫助的質(zhì)量。他說(shuō)，“讓我愈發(fā)擔(dān)憂的是，風(fēng)險(xiǎn)投資家和天使提供的所謂建議和支持沒(méi)有用處?！?

盡管通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)大筆融資仍主要普遍見(jiàn)于美國(guó)，但馬林斯教授認(rèn)為，初創(chuàng)公司過(guò)早融資太多的問(wèn)題在歐洲更為嚴(yán)重。馬林斯指出，加利福尼亞硅谷地區(qū)的優(yōu)勢(shì)在于，那里已有了一代創(chuàng)業(yè)家，他們創(chuàng)立了自己的公司，然后決定轉(zhuǎn)而幫助其他人的公司成長(zhǎng)壯大。這些人扮演風(fēng)險(xiǎn)投資家時(shí)，通常會(huì)做出更靠譜的決策。

靠客戶推動(dòng)的增長(zhǎng)

馬林斯援引了EnGrande的例子。EnGrande是一家創(chuàng)建于巴塞羅那的在線平臺(tái)，具體功能是讓人們能夠預(yù)訂到以前被其他旅行網(wǎng)站忽略的一星級(jí)和二星級(jí)賓館。該公司沒(méi)有融資一分錢，相反利用客戶的資金推動(dòng)增長(zhǎng)——預(yù)先收取15%的預(yù)訂費(fèi)，把這筆錢投資于谷歌(Google)的Adwords廣告，以擴(kuò)大銷售額。2000年，這家公司在創(chuàng)立7年后以2500萬(wàn)歐元賣給了一家私人股本公司。“(公司創(chuàng)始人)從沒(méi)融資一歐元，”馬林斯教授指出，“他只是對(duì)如何使用他的客戶支付的現(xiàn)金非常謹(jǐn)慎。”

維持大股東地位

小心地談判融資協(xié)議的條款，可能是防止過(guò)度熱情的出資人的最糟糕過(guò)分做法的關(guān)鍵因素。米特什?帕特爾(Mitesh Patel)和他妻子奧爾加?努列耶夫(Olga Nuryaeva)創(chuàng)立了一家在線眼鏡零售公司。不久之后，他們決定拒絕幾份來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資提議，并選擇了兩位天使投資人——這兩人同意僅提供較低金額的投資、換取略高于10%的股權(quán)。努列耶夫說(shuō)：“這使我們可以自主決策，保持公司的靈活性，盡管我們始終非常欣賞我們天使投資人的專業(yè)意見(jiàn)。”

如今，Lenstore已成為英國(guó)**的隱形眼鏡電商零售企業(yè)之一。去年，它被高街連鎖店Vision Express的母公司GrandVision收入囊中?！袄^續(xù)持有公司高比例股權(quán)，對(duì)任何一位創(chuàng)業(yè)家而言都有很強(qiáng)的激勵(lì)作用?！迸幸蛘f(shuō)，“種子輪和A輪融資可能有挫傷創(chuàng)業(yè)家積極性的傾向，因?yàn)樗麄兂钟械墓蓹?quán)比例越來(lái)越小，他們將股權(quán)價(jià)值**化的動(dòng)力也隨之降低?！?

在PeoplePerHour，斯拉希伍盧選擇頂住機(jī)構(gòu)投資者的壓力，后者要求把推動(dòng)營(yíng)收快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整為一年內(nèi)盈利的戰(zhàn)略。他能辦到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗恢背钟泄镜亩鄶?shù)股權(quán)。改變策略并不容易，因?yàn)檫@涉及到裁掉一半員工，包括裁掉其大部分高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員。但斯拉希伍盧后來(lái)實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收額同比幾乎翻一番，目前其服務(wù)的利潤(rùn)率為20%。斯拉希伍盧補(bǔ)充道，“這平息了雜音?！?

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（責(zé)任編輯：gx）

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