全面預(yù)算作為財務(wù)部門的重要職責，在經(jīng)濟下行時期其重要性將越發(fā)凸顯。

為了完成新三板掛牌或者上市，企業(yè)都需要進行內(nèi)部規(guī)范等準備工作，全面預(yù)算管理就是其中不可或缺的一環(huán)。而對于大型企業(yè)，大部分公司的預(yù)算編制都會持續(xù)一個月以上，幾乎所有的部門都會參加，那么花如此大量的人力、物力做出來的預(yù)算對于公司的營運究竟能起到什么樣的作用?

某個跨國外資企業(yè)1997年進入中國，整個公司看上去忙忙碌碌，剛進入中國市場的時候看上去很賺錢，沒有進入到這個企業(yè)的人員都有這樣的感覺。但當新任財務(wù)總監(jiān)2010年來到這個企業(yè)，發(fā)現(xiàn)該公司賬面實際結(jié)果令人震驚，初始投入的3000萬美元資本換來的賬面全是債權(quán)、費用，在外界看來這么好的一個公司居然賬面高額虧損。

究其原因，就是該公司進入中國以來從沒有做過預(yù)算，沒有人去想做這些事情給公司帶來了什么，投入的資本到底怎么花的、什么時候花完的、花完了怎么辦、那些費用是否真實的、能給公司帶來了回報沒有、外邊的欠債是怎么造成的?好像大家忙得都顧不上這些，而這恰恰是企業(yè)經(jīng)營管理中最核心的問題。為了改變現(xiàn)狀，財務(wù)總監(jiān)通過引入預(yù)算管理，該企業(yè)各項經(jīng)營活動基本上納入了實現(xiàn)計劃當中，資產(chǎn)損益狀況逐步得到了好轉(zhuǎn)。次年虧損從近2個億已經(jīng)降到5千萬元。

量化未來

預(yù)算是通過嚴格的落實經(jīng)營計劃來創(chuàng)造價值的。經(jīng)營計劃決定的問題是：未來要做什么(目標);未來由誰去做(責任);未來何時去做(時間);未來如何去做(措施)。而預(yù)算是將經(jīng)營計劃按數(shù)量金額來表現(xiàn)，用來分配企業(yè)的人、財、物等資源以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行進度、控制開支、預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流，以及經(jīng)營利潤的實現(xiàn)情況。

通過落實經(jīng)營計劃，對企業(yè)現(xiàn)有資源合理配置，預(yù)算就能夠解決花了多少錢、什么時候花的、什么時候花完、花的錢給公司帶來了什么。解決了這些問題，公司才能遠離財務(wù)風險乃至經(jīng)營風險。

預(yù)算的關(guān)鍵作用是規(guī)劃未來，細化和量化企業(yè)的戰(zhàn)略目標;促進內(nèi)部溝通協(xié)作，推動各部門之間的溝通協(xié)作;績效考評，考評各部門的業(yè)績;控制和監(jiān)督，有據(jù)可依地監(jiān)督各部門的工作實績;資源整合，優(yōu)化企業(yè)各項資源的配置，促進利益**化。

一個好的開始

全面預(yù)算的完成要克服三大困難：

(1)高層**不夠重視，全員參與度不高，預(yù)算體系不健全。

(2)預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不協(xié)調(diào)，目標預(yù)測的方法不科學(xué)，隨意性強。

(3)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，準備不充分，編制方法不合理，上下以及部門之間溝通協(xié)調(diào)不順暢。

在編制預(yù)算開始之前，一個層次高、相互信任的預(yù)算小組必不可少。預(yù)算小組由財務(wù)牽頭，聯(lián)合各部門的負責人，舉行預(yù)算會議。有了組織保證，預(yù)算才能更好地執(zhí)行和調(diào)整，便于事后的預(yù)算分析。公司的****應(yīng)當擔當預(yù)算小組的負責人，主持預(yù)算會議或者在預(yù)算預(yù)備會議中發(fā)言。

預(yù)算目的是完成企業(yè)經(jīng)營計劃，因此一定要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。預(yù)算必須適應(yīng)現(xiàn)實，保證數(shù)據(jù)的真實，不能杜撰，同時還得留有余地。目標可以分為“力爭目標”及“真實目標”。突出重點，企業(yè)編制預(yù)算需要有所側(cè)重，如貿(mào)易企業(yè)需要關(guān)注銷售費用、市場費用及采購成本。

把握基本原則

一般來說企業(yè)采取自上而下的方式。有的人認為自下而上更貼近實際，事實并非如此。個人或多或少都存在本位主義，如銷售部門明明有能力完成100萬元的銷售額，但是他預(yù)算只報50萬元，以免任務(wù)未完成的懲罰;同時還可能將費用報得很高。自上而下的缺點則是只考慮了集團或者高層的目標，達成目標有一定難度。所以上下結(jié)合的方式更加科學(xué)，集團提出總目標，下層反饋意見。因此，預(yù)算需要較多會議，各部門在會議中進行交流，提出意見并給出證明。財務(wù)部門再將合理意見反饋給上層，繼續(xù)調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算目標的確定與分解

戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的，時限通常為五年及以上，也因為時間跨度較大，不確定因素較多，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標不一定能達到。因此企業(yè)更加關(guān)注年度預(yù)算，進而分解成季度、月度預(yù)算。

提供一種目標制定的典型方法供財務(wù)管理者參考。

a.目標利潤

根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格水平、產(chǎn)品的盈利能力等來確定預(yù)算目標利潤。

b.分析評估

以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析以及外部市場變化、行業(yè)水平等評估預(yù)算目標是否切實可行。有些企業(yè)會在季末或者月末舉行經(jīng)營損益會議，財務(wù)人員分析銷售額、費用、成本和利潤并同預(yù)算進行比較。如果發(fā)現(xiàn)差異的話，需要讓各部門負責人說出原由，找到根本原因及應(yīng)對措施。

c.其他預(yù)算

圍繞著目標利潤的達成，進行充分挖潛和細分，最終確定預(yù)算各項目標，如部門經(jīng)費的預(yù)算(快遞費用、辦公費用)。

合理的編制責任人

需要注意的是，預(yù)算編制中由誰負責提供數(shù)字需要費一番考量。原則是讓專業(yè)人做專業(yè)的事。例如固定資產(chǎn)預(yù)算，由業(yè)務(wù)部門提供折舊和攤銷的預(yù)算就不太合適。而由業(yè)務(wù)部門提供采購、驗收計劃，再由財務(wù)部門計算折舊和攤銷，做出的數(shù)字就會更為專業(yè)和準確。

具體方式是：財務(wù)部門提供已有固定資產(chǎn)的明細表給到資產(chǎn)使用的部門，使用部門對明細表上的設(shè)備進行檢查，再填寫處理情況，比如報廢、變賣、投資等計劃。如需要新增設(shè)備，該使用部門按照格式填寫上報，并提供新增的依據(jù)說明，經(jīng)過批準后再采購。但是有的部門因估計不足等原因，未能在固定資產(chǎn)預(yù)算期內(nèi)購置設(shè)備?？紤]到預(yù)算嚴肅性和時效性，這種情況視作固定資產(chǎn)采購預(yù)算計劃失效，若要購買必須層層上報**，提交申請。利用復(fù)雜的申報機制倒逼部門嚴肅對待預(yù)算工作。

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