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 西方戰(zhàn)略管理文獻一般將企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經營業(yè)務，經營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經營業(yè)務，則應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

1．企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)經營發(fā)展全局的戰(zhàn)略，是企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的基礎，一般有以下幾種類型：

(1)單一經營戰(zhàn)略

單一經營戰(zhàn)略是企業(yè)把自己的經營范圍限定在某一種產品上。這種戰(zhàn)略使企業(yè)的經營方向明確、力量集中、具有較強的競爭能力和優(yōu)勢。比如，我國四川的長虹電器股份有限公司，其生產領域就主要以電視機為主，成為我國最大的電視機生產基地。單一經營戰(zhàn)略的優(yōu)點是：把企業(yè)有限的資源集中在同一經營方向上，形成較強的核心競爭力；有助于企業(yè)通過專業(yè)化的知識和技能提供滿意和有效的產品和服務，在產品技術、客戶服務、產品創(chuàng)新和整個業(yè)務活動的其他領域開辟新的途徑；有利于各部門制定簡明、精確的發(fā)展目標；可以使企業(yè)的高層管理人員減少管理工作量，集中精力，掌握該領域的經營知識和有效經驗，提高企業(yè)的經營能力。世界上許多企業(yè)都是通過單一經營而成為某一領域的主導者。單一經營戰(zhàn)略的風險是企業(yè)把所有的雞蛋都放在同一個籃子里，當行業(yè)出現(xiàn)衰退或停滯時，難以維持企業(yè)的長遠發(fā)展。

(2)縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一行業(yè)內擴大企業(yè)經營范圍，后向擴大到供給資源和前向擴大到最終產品的直接使用者。企業(yè)實行縱向一體化戰(zhàn)略的目標是提高企業(yè)的市場地位和保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢。后向一體化可以在原材料供給需求大、利潤高的情況下，把一個成本中心變成利潤中心，還可以擺脫企業(yè)對外界供應商的依賴。前向一體化的好處是保證企業(yè)分銷渠道的暢通，維護生產的正常秩序?？v向一體化戰(zhàn)略的不足是：需要的投資資本較大。

(3)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過開發(fā)新產品、開拓新市場相配合而擴大經營范圍的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略一般適用于那些規(guī)模大、資金雄厚、市場開拓能力差的企業(yè)。其作用主要是分散風險和有效地利用企業(yè)的經營資源。

企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的動因有外部動因和內部動因兩個方面。外部動因是：企業(yè)現(xiàn)有產品的市場需求增長率下降或停滯；現(xiàn)有產品的市場集中度高，沒有進一步擴張的余地；同類產品的技術發(fā)展迅速，更新?lián)Q代快，單一經營風險大。內部動因是：企業(yè)內部資源可利用的潛力大，尤其是積累了成功的管理經驗；分散經營風險。多元化戰(zhàn)略有相關多元化和非相關多元化兩種形式。相關多元化是指企業(yè)的各業(yè)務活動之間存在著市場的、技術的或生產的關聯(lián)性的一種多元化。這里的關聯(lián)性可以是相關的技術、共同的勞動技能和要求、共同的分散渠道、共同的供應商和原材料來源、類似的經營方法、相仿的管理技巧互補的市場營銷渠道和為共同的客戶服務等等。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經營領域的戰(zhàn)略。它的優(yōu)點是：實施這一戰(zhàn)略不僅能使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源，利用潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業(yè)原有的經驗基本不動地運用到新的領域，通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更多的利潤。相關多元化有時也被作為同心多元化，表明多元化以各業(yè)務的某種資源(技術、生產、市場)為核心，使各業(yè)務之間共享資源和產生戰(zhàn)略協(xié)同?？梢姡袥]有戰(zhàn)略協(xié)同是相關多元化的關鍵。比如我國的家電企業(yè)海爾公司就是典型的以制冷技術為核心的相關多元化生產企業(yè)，其多元化始終限定在家電領域。

非相關多元化是沒有資源共享和經營關聯(lián)的多元化。實行非相關多元化的企業(yè)，各業(yè)務活動之間沒有一定的關聯(lián)性，經營風險和管理控制的難度都比實施相關多元化的企業(yè)要多，因此只有實力非常雄厚的企業(yè)才會采用這一戰(zhàn)略。比如，美國企業(yè)發(fā)展史上曾出現(xiàn)五次企業(yè)兼并，以大跨度的非相關多元化為主，實踐證明大多數(shù)企業(yè)兼并浪潮基本上以相關多元化為主，像美國在線與微軟公司的兼并即是如此。

2．企業(yè)經營戰(zhàn)略

企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實觀企業(yè)的目標，對于企業(yè)在—定時期內的經營發(fā)展艙總體設想與謀劃。經營戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體化，其目的是使企業(yè)的經營結構、資源和經營目標等要素，在可以接受的風險限度內，與市場環(huán)境所提供的各種機會取得動態(tài)的平衡，實現(xiàn)經營目標。

人們按照不同的標準對企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行了許多不同的分類。

(1)按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應企業(yè)外部環(huán)境的變化，有效地利用企業(yè)的資源，研究企業(yè)為了實現(xiàn)成長目標如何選擇經營領域的戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略的重點是產品和市場戰(zhàn)略，即選擇具體的產品和市場領域，規(guī)定產品和市場的開拓方向和幅度。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在特定的產品與市場范圍內，為了取得差別優(yōu)勢，維持和擴大市場占有率所采取的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的重點是提高市場占有率和銷售利潤率。企業(yè)經營戰(zhàn)略歸根到底是競爭戰(zhàn)略。從企業(yè)的一般競爭角度看，競爭戰(zhàn)略大致有三種可供選擇的戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、產品差異戰(zhàn)略和集中重點戰(zhàn)略。

(2)按照戰(zhàn)略的領域，可以把企業(yè)的經營戰(zhàn)略劃分為產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。產品戰(zhàn)略主要包括產品的擴展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、更新?lián)Q代戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、產品組合戰(zhàn)略等。市場戰(zhàn)略主要有市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、新產品市場戰(zhàn)略、混合市場戰(zhàn)略、產品壽命周期戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略和市場營銷組合戰(zhàn)略等。投資戰(zhàn)略是一市場環(huán)境對經營戰(zhàn)略有重大影響種資源分配戰(zhàn)略，主要包括產品投資戰(zhàn)略、市場投資戰(zhàn)略、技術發(fā)展投資戰(zhàn)略、規(guī)模化投資戰(zhàn)略和企業(yè)聯(lián)合與兼并戰(zhàn)略等。

(3)按照戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應程度，可以把企業(yè)經營戰(zhàn)略劃分為進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。進攻戰(zhàn)略的特點是企業(yè)不斷地開發(fā)新產品和新市場，力圖掌握市場競爭的主動權，不斷地提高市場占有率。進攻戰(zhàn)略的著眼點是技術、產品、質量、市場和規(guī)模。防守戰(zhàn)略也稱維持戰(zhàn)略，其特點是以守為攻，后發(fā)制人。所采取的戰(zhàn)略是避實就虛，不與對手正面競爭；在技術上實行拿來主義，以購買專利為主；在產品開發(fā)上實行緊跟主義，后發(fā)制人；在生產方面著眼于提高效率，降低成本。撤退戰(zhàn)略是一種收縮戰(zhàn)略，目的是積蓄優(yōu)勢力量，以保證重點進攻方向取得勝利。

(4)按照戰(zhàn)略的層次性，可把企業(yè)經營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，其側重點是確定企業(yè)經營的范圍和在企業(yè)內部各項事業(yè)間進行資源分配。事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)在分散經營的條件下，各事業(yè)部根據企業(yè)戰(zhàn)略賦予的任務而確定的。職能戰(zhàn)略是各職能部門根據各自的性質、職能制定的部門戰(zhàn)略，其目的在于保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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（責任編輯：xy）

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