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淺析集團公司全面預(yù)算管理方案的實施

發(fā)表時間:2014/4/11 16:41:00 來源:中大網(wǎng)校 點擊關(guān)注微信:關(guān)注中大網(wǎng)校微信
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淺析集團公司全面預(yù)算管理方案的實施
  全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定經(jīng)營目標(biāo)的過程。為進一步優(yōu)化全面預(yù)算管理工作,根據(jù)山東省國資委的工作要求,結(jié)合集團公司實際,制定如下方案:

  一、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的總體思路

 ?。ㄒ唬┛傮w目標(biāo)

  根據(jù)集團公司的管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展要求,當(dāng)前集團公司全面預(yù)算管理工作的總體目標(biāo)是:在集團公司現(xiàn)有管理運營體系的基礎(chǔ)上,以提高經(jīng)營管理的控制力和經(jīng)營活動的預(yù)見性,確保集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)為目標(biāo),突出業(yè)務(wù)模塊管理,整合專業(yè)管理資源,統(tǒng)一管控平臺,建立以實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流為核心,包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

 ?。ǘ┙?fù)合型全面預(yù)算管理模式

  集團公司是一個以客運為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),物流、旅游、汽車后服務(wù)、城市客貨出租運輸、內(nèi)河航運、代理業(yè)務(wù)等多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。通過復(fù)合型全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建,從而實現(xiàn)集團全面預(yù)算管理模式與集團組織管控體制的有機統(tǒng)一,保證集團全面預(yù)算管理體系的有效運行。

 ?。ㄈ┭驖u進、分步實施

  科學(xué)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建和完善是一項系統(tǒng)工程,必須尊重歷史、立足現(xiàn)實并著眼未來。結(jié)合集團公司全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀,應(yīng)首先解決全面預(yù)算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的基礎(chǔ)上,應(yīng)考慮適時逐步建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算是落實企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要工具,而預(yù)算目標(biāo)又處于整個預(yù)算體系的核心地位,它既是企業(yè)編制預(yù)算的基礎(chǔ),也是預(yù)算執(zhí)行期望實現(xiàn)的目標(biāo)。所以,預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)。

  二、全面預(yù)算管理的組織體系

  集團公司及各分、子公司應(yīng)根據(jù)本單位組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點等,建立從上到下的多層次預(yù)算管理組織體系,各單位法定代表人或主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。

 ?。ㄒ唬┘瘓F公司層次的全面預(yù)算管理組織體系

  集團公司層次的全面預(yù)算管理組織體系分全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算執(zhí)行主體三個部分。

  1.全面預(yù)算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任,總經(jīng)理為常務(wù)副主任,集團公司副總(包括總經(jīng)理助理)以上管理人員、有關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算管理委員會,全面預(yù)算管理委員會對集團公司董事會負(fù)責(zé),是集團公司全面預(yù)算的最高日常管理決策機構(gòu)。

  2.全面預(yù)算管理辦公室。集團公司全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室,由集團公司指定一名副總經(jīng)理任主任,指定一名職能部室負(fù)責(zé)人為常務(wù)副主任,相關(guān)職能部室主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干為成員。全面預(yù)算管理辦公室對全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé),是集團公司全面預(yù)算管理的組織執(zhí)行機構(gòu)。

  3.全面預(yù)算執(zhí)行主體。對集團公司而言,母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預(yù)算執(zhí)行主體。

 ?。ǘ┓止竞妥庸緦哟蔚娜骖A(yù)算管理組織體系

  集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應(yīng)建立與集團公司全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室對接的組織機構(gòu),并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體。凡有下級預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體的單位,應(yīng)將下級單位的預(yù)算指標(biāo)匯總后連同預(yù)算底稿一并報上一級單位。

  三、全面預(yù)算的編制

  集團公司全面預(yù)算按照“自上而下,自下而上,上下結(jié)合;分級編制,逐級匯總,綜合平衡”的程序編制。

 ?。ㄒ唬╊A(yù)算啟動

  每年9月中旬由集團公司全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算管理辦公室進行年度預(yù)算啟動工作,主要工作內(nèi)容是:下達集團公司級年度運作計劃分工表,組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作,審核、匯總、平衡各單位的運作計劃,確定年度預(yù)算目標(biāo)。

 ?。ǘ┘瘓F公司下達年度預(yù)算編制方案

  集團公司全面預(yù)算管理辦公室擬訂的年度預(yù)算編制方案,經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過后,于每年10月中旬下達至各預(yù)算責(zé)任單位,組織預(yù)算編制工作。預(yù)算編制方案中應(yīng)包括編制范圍,編制內(nèi)容、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、表格樣式、預(yù)算編制前提條件等內(nèi)容。

  1.編制范圍。根據(jù)省國資委的工作意見,全面預(yù)算的編制范圍應(yīng)與企業(yè)合并報表的范圍口徑一致。每年集團公司納入合并報表范圍的單位可能發(fā)生變化,職能部室和分公司也有可能發(fā)生調(diào)整,所以有必要每個預(yù)算年度重新界定預(yù)算編制范圍,預(yù)算編制范圍界定的過程同時也是集團公司預(yù)算責(zé)任主體界定的過程。

  2.編制內(nèi)容。應(yīng)明確全面預(yù)算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全部內(nèi)容,具體包括:

 ?。?)業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)各單位可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動的預(yù)算,包括票款收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、采購預(yù)算、營運間接費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

  (2)資本預(yù)算。資本預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項目投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算等。

 ?。?)資金預(yù)算。資金預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算,主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。資金預(yù)算應(yīng)保證企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。

 ?。?)財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的基礎(chǔ)上,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。主要以預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等形式反映。

  3.編制流程及說明。主要說明預(yù)算編制工作在什么時間,由什么單位/崗位,完成何項工作,形成什么樣的工作成果。預(yù)算編制流程與說明的內(nèi)容,本方案后續(xù)部分以流程圖和流程圖說明的形式給出了主要工作的示例。

 ?。ㄈ╊A(yù)算審核、匯總與平衡

  各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過相應(yīng)權(quán)力機構(gòu)審核通過后的預(yù)算經(jīng)兩個途徑報集團公司全面預(yù)算管理辦公室:各預(yù)算責(zé)任主體上報全套預(yù)算;集團公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門上報歸口管理范圍內(nèi)的預(yù)算。集團公司預(yù)算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作,從集團公司的角度形成全面預(yù)算方案。

 ?。ㄋ模╊A(yù)算按法定程序?qū)徟c下發(fā)

  集團公司全面預(yù)算方案及各單位全面預(yù)算方案經(jīng)集團公司董事會批準(zhǔn)后,由集團公司全面預(yù)算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發(fā)各單位及部門,作為各級單位及部門預(yù)算期內(nèi)組織收入、安排支出及業(yè)績考核的主要依據(jù)。

  四、全面預(yù)算的執(zhí)行

  預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達,即具有指令性,各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實施。

 ?。ㄒ唬╊A(yù)算的分解落實

  各單位預(yù)算實行歸口管理、分級控制的原則,各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解,按照“縱向到底,橫向到邊”的原則落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

 ?。ǘ﹫?zhí)行信息的報告

  1.健全預(yù)算執(zhí)行信息的要求。在日??刂浦?,健全憑證記錄,完善各項管理規(guī)章制度,保證各指標(biāo)統(tǒng)計范圍及內(nèi)容一致,切實提高預(yù)算執(zhí)行信息的準(zhǔn)確性和及時性。

  嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),加強適時的監(jiān)控,對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況,有關(guān)部門必須及時查明原因,提出解決辦法。

  各單位以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ),定期對預(yù)算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量,進行分析,形成預(yù)算執(zhí)行報告。

  2.預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容包括預(yù)算目標(biāo)完成情況、控制措施落實情況、主要經(jīng)驗教訓(xùn)和改進計劃。

  各單位月度預(yù)算執(zhí)行報告于次月10號前報集團公司全面預(yù)算管理辦公室,季度預(yù)算執(zhí)行報告在下季度第一個月10號前報集團公司全面預(yù)算管理辦公室,年度預(yù)算執(zhí)行報告在次年1月30號前報集團公司全面預(yù)算管理辦公室。

  定期編制的報告可以用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式,另外,口頭匯報和碰頭會等可作為日常信息報告和交流的重要方式,以保證信息的暢通。

  預(yù)算執(zhí)行報告逐級上報、匯總,直至集團公司全面預(yù)算管理委員會。

  (三)預(yù)算的調(diào)整

  正式下達執(zhí)行的預(yù)算,應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性,一般不予調(diào)整,但為保持預(yù)算指標(biāo)的先進性和可行性,在原預(yù)算編制基礎(chǔ)或集團公司提出新的管理要求、目標(biāo)時,應(yīng)根據(jù)情況,對預(yù)算進行相應(yīng)調(diào)整。預(yù)算調(diào)整分動態(tài)調(diào)整和定期調(diào)整兩種。

  五、全面預(yù)算的分析與考核

  (一)預(yù)算執(zhí)行情況分析

  全面預(yù)算分析是評價預(yù)算執(zhí)行效果、優(yōu)化預(yù)算管理運行質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的分析主要通過確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進行解釋、差異原因分析確認(rèn)和后續(xù)工作等環(huán)節(jié)實現(xiàn)。

  各單位、各部門應(yīng)當(dāng)定期收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場方面的有關(guān)信息資料,從定量與定性兩個方面分析預(yù)算執(zhí)行情況、發(fā)展趨勢及存在的潛力。預(yù)算分析可根據(jù)實際情況選用不同的方法或多種方法結(jié)合使用,常用的預(yù)算分析方法有:比率分析法、比較分析法、因素分析法。

 ?。ǘ╊A(yù)算考核

  績效考核與預(yù)算管理間存在著以下兩方面聯(lián)系:

  1.預(yù)算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。預(yù)算目標(biāo)值可以成為集團績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確??己私Y(jié)果更加符合實際,真正發(fā)揮評價與激勵的作用。全面預(yù)算指標(biāo)是計算財務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時,需要以根據(jù)全面預(yù)算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。結(jié)合預(yù)算指標(biāo)制定的績效考核指標(biāo)在考核執(zhí)行中,遇到預(yù)算調(diào)整情況,會對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響,績效指標(biāo)應(yīng)隨預(yù)算指標(biāo)調(diào)整而調(diào)整。

  2.預(yù)算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關(guān)注的內(nèi)容。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務(wù)控制等多個重要管理范疇,是集團公司管理系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。對預(yù)算管理工作開展情況的考核,將構(gòu)成針對“內(nèi)部經(jīng)營過程”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在績效考核指標(biāo)體系中。

  六、全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化與完善

  集團公司預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和全面預(yù)算管理體系的運行情況,全面評估該預(yù)算管理體系設(shè)計的科學(xué)性、規(guī)范性及適用性,提出優(yōu)化建議。可重點考慮以下內(nèi)容:

  第一,預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善與優(yōu)化。當(dāng)前階段在集團各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)預(yù)算表格設(shè)計過程中,受基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備性、信息化應(yīng)用程度的限制,很多數(shù)據(jù)無法取得或預(yù)測,應(yīng)不斷加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備水平從而編制出更能體現(xiàn)管理要求的業(yè)務(wù)預(yù)算。

  第二,預(yù)算管理制度體系的完善。由于集團公司在預(yù)算管理體系還存在較多空白,預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算具體方法、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)處理流程等都有較大的優(yōu)化空間。

  第三,建立多維數(shù)據(jù)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)作為一個面向分析的管理系統(tǒng),數(shù)據(jù)是由多個維度(角度)描述的。根據(jù)集團公司信息化當(dāng)前建設(shè)情況,財務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)各系統(tǒng)分塊設(shè)置,不同信息系統(tǒng)彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理信息化建設(shè)和應(yīng)用實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)條件時,通過建立基于多維數(shù)據(jù)模型的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),有效整合分散在各業(yè)務(wù)模塊的信息管理系統(tǒng),是預(yù)算管理體系的長期努力方向。

  參考文獻:

  1.潘愛香,高晨.全面預(yù)算管理[M].浙江人民出版社,2001.

  2.王化成,佟巖,李勇.全面預(yù)算管理[M].中國人民出版社,2004.

來源:-高級會計師考試

(責(zé)任編輯:中大編輯)

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