案例分析題二(本題13分)
a國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱a公司)為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務所在年報審計時對公司所屬b、c、d、e 4個全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：
(1)b公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當時b公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由b公司向甲公司投入1 000萬元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1 000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)c公司對外擔保管理松弛。2004年3月，c公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務不熟悉，c公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，c公司承擔連帶責任。
(3)d公司工程項目管理混亂。2003年5月，d公司開工建設(shè)職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3 500萬元，決算金額為3 950萬元。據(jù)查，該工程由d公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)d公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。
(4)e公司重大設(shè)備采購控制不嚴。2004年5月，e公司決定從國外引進兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，e公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。6月15日，e公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運抵e公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了e公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務所在工作結(jié)束后，向a公司管理層通報了內(nèi)部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，a公司召開由集團公司領(lǐng)導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
a公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。
a公司總會計師趙某：第一，要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。 來源:-高級會計師考試

（責任編輯：中大編輯）

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