[案例分析四]
      資料：某百貨公司近年來(lái)采用較寬松的信用政策，因而銷售量有所增加，但應(yīng)收帳款的管理成本（收賬費(fèi)用）及壞帳損失也隨之上升。近兩年的損益狀況見(jiàn)表所示。假定公司變動(dòng)成本率為65％，資金成本率為18%。公司收帳政策不變，固定成本總額不變。公司采用按年賒銷額百分比法估計(jì)壞帳損失。       
      　　信用條件方案表               單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 　　2002年起（n/30） 2004年起（n/90）
年賒銷額 　12000 　　　　　　14000
壞帳損失 　　240　　　　　　　 700
收帳費(fèi)用　　 120　　　　　　　 280
      2006年第二季度初，公司總經(jīng)理A召集營(yíng)銷部門(mén)經(jīng)理B和財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理C開(kāi)會(huì)，專門(mén)商討如何解決其華東地區(qū)總經(jīng)銷商嚴(yán)重拖欠帳款的問(wèn)題。
      該經(jīng)銷手商累計(jì)欠款2400萬(wàn)元，超出期限156天。根據(jù)該經(jīng)銷商的報(bào)表顯示：截止至2005年12月31日，連續(xù)兩個(gè)會(huì)計(jì)年度虧損，2006年3月31日的頭三個(gè)月這段時(shí)間，也存在虧損情況。累計(jì)虧損已經(jīng)抵消了所有的留存收益，在其資產(chǎn)負(fù)債表中，股東的產(chǎn)權(quán)尚不足總資產(chǎn)比重的30%。
      為解決目前賬款拖欠情況，A、B、C三人研究制定了以下可選方案與行動(dòng)計(jì)劃：
      第一種選擇：促使該經(jīng)銷商將結(jié)帳日期縮短至一個(gè)合理的水平上，并先償還25％的欠款。但是，該經(jīng)銷商要達(dá)到將結(jié)帳日期縮短至120天而付款600萬(wàn)元要求的可能性很小，這就意味著要尋求建立新的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)代替該經(jīng)銷商。B認(rèn)為，該經(jīng)銷商畢竟是該地區(qū)做得最好的公司，更換總經(jīng)銷商會(huì)使得未來(lái)的銷售額將比東方百貨對(duì)三新目前的銷售額下降15％―20％。其他代替的經(jīng)銷商們將會(huì)要求規(guī)模更小、頻率更高的供貨，可能產(chǎn)生相同的信用風(fēng)險(xiǎn)。
      第二種選擇：是百貨公司自己在華東地區(qū)建立一個(gè)經(jīng)銷公司。這將需要投入大量的資金并徹底改變整個(gè)公司的經(jīng)銷模式。好處是可以穩(wěn)定住現(xiàn)在的形勢(shì)。所以公司將不得不在各個(gè)地方雇傭銷售人員并建立經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。
      第三種選擇：爭(zhēng)取與該經(jīng)銷商共同解決問(wèn)題――信用限額必須降低而且?guī)粲囝~必須持平，還必須確立明確的目標(biāo)并制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。建議之一是以寄售的方式向經(jīng)銷商發(fā)貨。顧客的付款要與經(jīng)銷商的現(xiàn)金分開(kāi)，直接匯往百貨公司。對(duì)倉(cāng)庫(kù)和帳目必須要經(jīng)常審查。建議之二是與經(jīng)銷商共同努力降低存貨――減小供貨數(shù)量、提高供貨頻率、縮短訂貨到發(fā)貨的時(shí)間等措施。這些補(bǔ)救措施可能會(huì)提高百貨公司的運(yùn)輸和管理成本，其幅度大約是銷售額的1%。同時(shí)，幫助經(jīng)銷商建立一套能夠良好而有效運(yùn)作的管理制度。
      要求：
      1、分析百貨公司采用寬松的信用政策是否成功？
      2、如果不及時(shí)處理目前與該經(jīng)銷商的這種情況，對(duì)東方百貨的直接影響是什么？
      3、請(qǐng)您提供建議，如何處理問(wèn)題？  來(lái)源:-高級(jí)會(huì)計(jì)師考試

責(zé)編:luoxi  評(píng)論 糾錯(cuò)

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