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A國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè),聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬B、C、D、E4個(gè)全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題:
(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查,該項(xiàng)投資發(fā)生于2004年6月,當(dāng)時(shí)8公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某,雙方約定,由B公司向甲公司投入l000萬元用于投資,期限1年,收益率20%。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào),為避免錯(cuò)失良機(jī),譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司,之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí),甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2004年3月,c公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保,公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉,c公司也沒有相應(yīng)的管理制度,因此,李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬,不會(huì)出問題,于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后,乙公司破產(chǎn),C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。
(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2003年5月,D公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心,2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元,決算金額為3950萬元。據(jù)查,該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng),由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究,經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后,張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí),施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出,職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施,建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取,指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng),經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后,由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù),由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后,發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。
(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2004年5月,E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察??疾炱陂g,考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料,未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過談判,并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn),簽訂了采購(gòu)合同。6月15日,E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初,兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司,并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定,這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器,丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司,其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。
該事務(wù)所在工作結(jié)束后,向A公司管理層通報(bào)了內(nèi)部控制制度評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題,A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中,有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下:
A公司董事長(zhǎng)王某:這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失,教訓(xùn)極其深刻,值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制制度,不要怕程序復(fù)雜,也不要怕審批繁瑣,只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價(jià)都值得。
A公司總會(huì)計(jì)師趙某:第一,要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處,專門負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計(jì)處接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo),但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二,嚴(yán)格審批權(quán)限,各子公司均實(shí)行“一支筆”審批,所有財(cái)務(wù)收支,無論是工程支出還是日常零星開支,都由各子公司董事長(zhǎng)審批。
A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某:第一,建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理,實(shí)行剛性預(yù)算,超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二,落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制,建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜,并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。
要求:
1.從內(nèi)部控制角度,分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
2.從內(nèi)部控制角度,分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。
來源:-高級(jí)會(huì)計(jì)師考試責(zé)編:xiaozhi 評(píng)論 糾錯(cuò)