第三節(jié)全面預(yù)算

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
上個世紀(jì)80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀(jì)以前GE、杜邦等公司所實(shí)施的全面預(yù)算管理：100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實(shí)行了全面預(yù)算管理，批發(fā)和零售商與交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理也分別高達(dá)97%、94%。這份看似過時的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)60多年的市場風(fēng)雨滄桑驗(yàn)證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經(jīng)歷過市場無數(shù)次實(shí)踐驗(yàn)證，中國大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識到全面預(yù)算管理的工具價值，并以“中國特色”的方式予以確認(rèn)和發(fā)揚(yáng)：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經(jīng)貿(mào)委)在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中就明確要求，國內(nèi)大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。此后5年間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國進(jìn)入“全球500強(qiáng)”的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理方法，國有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近三分之一。

(一)全面預(yù)算的功能和局限
1.全面預(yù)算的功能
企業(yè)全面預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的工具。全面預(yù)算可以發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價功能。
(1)規(guī)劃功能。規(guī)劃是預(yù)算的首要功能，是整個管理過程展開的基礎(chǔ)，是其他功能發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。預(yù)算的規(guī)劃功能主要體現(xiàn)在制定企業(yè)目標(biāo)及政策、有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅、促進(jìn)資源有效的運(yùn)用三個方面。
(2)控制功能。規(guī)劃與控制是相對應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng)，密不可分。預(yù)算在控制方面的功能主要有確保依既定目標(biāo)執(zhí)行，通過信息的反饋了解執(zhí)行的難點(diǎn)，避免產(chǎn)生浪費(fèi)與無效率，并可將預(yù)算作為未來規(guī)劃的依據(jù)。
(3)溝通功能。預(yù)算的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)和激勵功能的作用，有賴于溝通功能的發(fā)揮。溝通的功能包括減少預(yù)算執(zhí)行的障礙和便于目標(biāo)的達(dá)成兩個方面。
(4)協(xié)調(diào)功能。協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用，調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相適應(yīng)。
(5)業(yè)績評價功能。企業(yè)可以通過預(yù)算評價每個部門和員工的業(yè)績，并據(jù)以實(shí)施獎懲。
2.全面預(yù)算的局限
實(shí)施全面預(yù)算制度的局限與實(shí)施其他預(yù)算基本相同，主要有以下幾個方面：
(1)預(yù)算是對未來各種未知條件加以估計(jì)、匯總的數(shù)字計(jì)劃，因此不可能完全精確。
(2)預(yù)算本身不具有自動執(zhí)行的功能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)、員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)。
(3)預(yù)算金額控制并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。
(4)預(yù)算的設(shè)立需花費(fèi)時間。預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施，并非一朝一夕可得。尤其是對初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會議的召開、研討，都需要花費(fèi)很多的時間。

(二)預(yù)算的模式
不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況選擇不同的預(yù)算模式和預(yù)算方法。
預(yù)算模式根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段可以分為：（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式、（2）以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式、（3）以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式、（4）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
預(yù)算方法可以分為彈性預(yù)算和滾動預(yù)算。
不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式有所不同。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，可將預(yù)算管理分為四大模式。

1.處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理：
這個時期的企業(yè)預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)是以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。這是因?yàn)槠髽I(yè)初創(chuàng)期，一方面存在大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)；另一方面新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性。
這時的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以資本預(yù)算為重點(diǎn)，具體包括：
(1)對擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃，確定投資項(xiàng)目的總預(yù)算；
(2)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析與決策，規(guī)劃未來預(yù)期現(xiàn)金流量，確定項(xiàng)目預(yù)算；
(3)結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已上項(xiàng)目的資本支出需要；
(4)從機(jī)制與制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式。
資本預(yù)算管理模式就是將資本支出過程最終以預(yù)算制度和預(yù)算表格的方式表現(xiàn)出來，以預(yù)算制度和預(yù)算表格來替代日常管理，使每個人都有明確的目標(biāo)。

2.企業(yè)增長期的預(yù)算管理：
這個時期的企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。因?yàn)樵谄髽I(yè)增長期，盡管企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但仍然面臨以下風(fēng)險：一是產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多高的價格上接受的經(jīng)營風(fēng)險；二是來自于現(xiàn)金流不足及由此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。
此一時期，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在營銷方面，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。預(yù)算管理的重點(diǎn)在于借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來促進(jìn)營銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，在編制預(yù)算時，一是要以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；二是要以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；三是要以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。

3.市場成熟期的預(yù)算管理：
此時企業(yè)適宜應(yīng)用以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。在市場成熟期，企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場及現(xiàn)金流量均較為穩(wěn)定。在這一階段，成本控制成為財務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。
以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，就是以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本；進(jìn)而以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解落實(shí)到成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的預(yù)算成本。

4.衰退期的預(yù)算管理：
此時企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。當(dāng)企業(yè)處于衰退期時，一方面，在經(jīng)營上企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長；另一方面，在財務(wù)上存在大量應(yīng)收賬款，而潛在投資項(xiàng)目并未確定，因此自由現(xiàn)金流量大量閑置。在這一時期，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用，就成為了管理的重點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)采用以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)并以現(xiàn)金流入流出控制為核心的預(yù)算管理模式。
以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預(yù)算，以解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金來原、用途及其余額的數(shù)量；企業(yè)何時需要現(xiàn)金、如何通過預(yù)算方式避免不合理的現(xiàn)金支出。
應(yīng)當(dāng)指出，并不是只有當(dāng)企業(yè)步入衰退期時，企業(yè)才能采用現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。事實(shí)上，現(xiàn)金流量及其流轉(zhuǎn)與財務(wù)管理的重要性，使得以現(xiàn)金預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財務(wù)管理的關(guān)鍵。對于集團(tuán)公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產(chǎn)品本身，根據(jù)上述思想設(shè)定不同的預(yù)算起點(diǎn)，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。

（責(zé)任編輯：vstara）

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