企業(yè)并購的目的是通過對目標企業(yè)的運營管理來謀求目標企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，通過一系列程序取得了對目標企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標的一半。在收購?fù)瓿珊?，必須對目標企業(yè)進行整合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

　　一、戰(zhàn)略整合

　　如果被并購的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相配合、相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。

　　只有在并購后對目標企業(yè)的戰(zhàn)略進行整合，使其符合整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購方與目標企業(yè)相互配合，使目標企業(yè)發(fā)揮出比以前更大的效應(yīng)，促進整個企業(yè)的發(fā)展。因此，在并購以后，必須對整個企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對目標企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，使整個企業(yè)中的各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

　　二、業(yè)務(wù)整合

　　在對目標企業(yè)進行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合，根據(jù)其在整個業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。

　　相應(yīng)的，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)也應(yīng)該重新進行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營的需要。

　　三、制度整合

　　管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業(yè)的制度進行整合。

　　如果目標企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標企業(yè)的管理制度引進到收購企業(yè)中，對收購企業(yè)的制度進行改進。

　　如果目標企業(yè)的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進到目標企業(yè)之中，例如：存貨控制、生產(chǎn)過程、銷售分析等。通過對這種制度輸出，對目標企業(yè)原有資源進行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。

　　對目標企業(yè)引入新制度時，必須詳細調(diào)查目標企業(yè)的實際情況，對各種影響因素做出細致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計劃，為制度整合的成功奠定基礎(chǔ)。

　　四、組織人事整合

　　收購后，對目標企業(yè)的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進行整合。根據(jù)并購后對目標企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當?shù)娜藛T。

　　一般在收購后，目標企業(yè)和收購方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)的部門和人員可以合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低費用。

　　如果并購后，雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)可以共享，則營銷部門和人員也應(yīng)該進行相應(yīng)的合并。

　　通過組織和人事整合，可以使目標企業(yè)高效運作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個企業(yè)的運作系統(tǒng)互相配合，實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、降低成本費用，提高企業(yè)的效益。

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（責任編輯：中大編輯）