案例7

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6www.ExamW.CoM名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。

施耐德電器有限公司成立于1889年，它最初從事木材加工，1953年，進(jìn)入音響制造領(lǐng)域。1983年，施耐德生產(chǎn)出第一臺電視機(jī)。1986年，施耐德成為一家上市公司。進(jìn)入1990年代，施耐德開始虧損。今年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，現(xiàn)在有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺;在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產(chǎn)前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙;旗下有兩個著名的品牌，Schneider(施耐德)和Dual(杜阿爾)，其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。另外，它還有較強(qiáng)的研發(fā)能力和勇敢的高技術(shù)計劃，打算生產(chǎn)激光彩電。然而它已經(jīng)沒有這筆資金了。

TCL集團(tuán)控股的旗下TCL國際控股有限公司9月下旬宣布，通過其新成立的全資子公司Schneider Electronics GmbH，與德國Schneider Electronics AG之破產(chǎn)管理人達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，收購其主要資產(chǎn)，金額約820萬歐元。 根據(jù)雙方協(xié)議，Schneider Electronics GmbH收購了施耐德(Schneider)的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，其中包括"SCHNEIDER"("施耐德")及"DUAL"("杜阿爾")等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。Schneider Electronics GmbH同時協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。

要求：

分析TCL并購施耐德后可能遇到的整合問題。

【正確答案】：

(1)戰(zhàn)略整合：在并購以后，必須規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個企業(yè)中的各個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

(2)業(yè)務(wù)整合：在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。相應(yīng)的，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)也應(yīng)該重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營的需要。

(3)制度整合：管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購企業(yè)中，對收購企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)之中。

(4)組織人事整合：收購后，對目標(biāo)企業(yè)的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置中華考試網(wǎng)進(jìn)行整合。根據(jù)并購后對目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。一般在收購后，目標(biāo)企業(yè)和收購方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)的部門和人員可以合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低費用。

(5)企業(yè)文化整合：在對目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點，擯棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化。

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