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2013年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試精選案例題5

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2013年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試精選案例題5
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  • 第3頁(yè):案例題3

資料:

甲公司為大型國(guó)有企業(yè),下設(shè)A、B、C三個(gè)全資子公司。2010年至2012年,公司連續(xù)虧損,銀行貸款大幅增加,已有部分貸款逾期,公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力受到威脅。為此,甲公司上級(jí)主管部門成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓,追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無(wú)法還貸的原因。清理過(guò)程中,工作組對(duì)甲公司及其子公司近年工程項(xiàng)目的建設(shè)情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查,發(fā)現(xiàn)2010——2012年間,甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目建設(shè),這些建設(shè)項(xiàng)目占用了大量資金,導(dǎo)致銀行貸款大幅增加,且普遍存在決策超預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度超期、項(xiàng)目投資決策失敗等問(wèn)題。

1、甲公司于2010年底至2012年底完工,委托乙公司對(duì)其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬(wàn)元,實(shí)際決算金額為1000萬(wàn)元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn),原概算600萬(wàn)元和決算金額1000萬(wàn)元均存在錯(cuò)誤。概算金額的錯(cuò)誤,主要是工程量核定超過(guò)設(shè)計(jì)圖面積以及某項(xiàng)工程用料套算定額錯(cuò)誤而多列支概算210萬(wàn)元;決算金額的錯(cuò)誤,主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計(jì)入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調(diào)整等原因,導(dǎo)致決策價(jià)格虛增260萬(wàn)元。另外,甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜,未組織包括財(cái)會(huì)人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)乙公司會(huì)同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核,竣工決算階段也未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理了驗(yàn)收手續(xù)。

2、2010年2月,A公司董事會(huì)沒(méi)有進(jìn)行充分的可行性研究,即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)D型機(jī)器生產(chǎn)線,預(yù)計(jì)總投資4000萬(wàn)元。2011年3月A公司董事會(huì)發(fā)現(xiàn)D型機(jī)器沒(méi)有市場(chǎng)前景,即停止了該項(xiàng)目建設(shè)。截至停建時(shí),該項(xiàng)目已發(fā)生實(shí)際投資額3500萬(wàn)元。

3、B公司于2011年2月至2012年9月期間,開(kāi)工建設(shè)了職工活動(dòng)中心。職工活動(dòng)中心項(xiàng)目工程預(yù)計(jì)總投資3600萬(wàn)元,實(shí)際決算金額5200萬(wàn)元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),該工程由B公司福利部門提出建議,B公司董事會(huì)授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進(jìn)行工程可行性研究,并由王總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目作出決策。隨后,B公司董事會(huì)又授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施管理并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣,并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)和資金。

4、2011年8月,C公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理認(rèn)為,E型建材目前訂單很多,需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,隨即責(zé)成財(cái)務(wù)部門做好預(yù)算,并成立了項(xiàng)目管理小組。董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)時(shí),董事長(zhǎng)表達(dá)了要擴(kuò)建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目意向,并介紹了籌備情況。部分董事出于該項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、投資大、公司資金緊張等原因,就該擴(kuò)建項(xiàng)目提出了反對(duì)意見(jiàn),但董事長(zhǎng)堅(jiān)持上馬上這個(gè)項(xiàng)目??紤]到該項(xiàng)目已經(jīng)在籌備之中,其他董事也沒(méi)有極力反對(duì)。2012年2月,該項(xiàng)目因資金缺口而暫時(shí)中止,此前已投入資金3200萬(wàn)元。

針對(duì)甲公司及其全資子公司工程項(xiàng)目建設(shè)的情況及存在的主要問(wèn)題,分析其會(huì)計(jì)內(nèi)部控制方面的缺陷,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

參考答案:

  (1)甲缺乏工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求,各單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度,組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)編制的概預(yù)算進(jìn)行審核,重點(diǎn)審查編制依據(jù)、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工程量的計(jì)算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對(duì)竣工決策進(jìn)行審核,并及時(shí)組織竣工決算審計(jì);未實(shí)施竣工決算審計(jì)的工程項(xiàng)目,不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。甲公司沒(méi)有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度,特別是未組織專業(yè)人員對(duì)工程概預(yù)算和決算進(jìn)行審核,未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理驗(yàn)收手續(xù),違背了工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。

  (2)A公司缺乏工程項(xiàng)目決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求,單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的控制制度,對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的編制、項(xiàng)目決策程序等作出明確規(guī)定,確保項(xiàng)目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的完整性、客觀性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和評(píng)審,出具評(píng)審意見(jiàn)。A公司沒(méi)有做好項(xiàng)目建議書和可行性分析報(bào)告就盲目建設(shè),違背了工程項(xiàng)目決策控制的要求,造成決策失誤以及投入的巨額資金無(wú)法收回。

 ?。?)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求,單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限,確保辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)當(dāng)對(duì)工程項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度,明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施,規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;工程項(xiàng)目的項(xiàng)目建議、可行性研究與項(xiàng)目決策,項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進(jìn)行可行性研究,該公司王總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的可行性研究又對(duì)項(xiàng)目作出決策,該公司李副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施又對(duì)工程價(jià)款支付進(jìn)行審批,違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的要求。

 ?。?)C公司缺乏工程項(xiàng)目的集體決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》的要求,單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目的集體決策制度,決策過(guò)程應(yīng)有完整的書面記錄;嚴(yán)禁任何個(gè)人單獨(dú)決策工程項(xiàng)目或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。C公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)“一言堂”,提出工程項(xiàng)目建議之前,董事會(huì)并不知情。乙公司工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制所要求的集體決策流于形式。

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