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 3月15日，身兼樂百氏總裁的達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業(yè)部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂百氏分公司的負(fù)責(zé)人，開了一個(gè)為期二天的會(huì)議。此舉意味著樂百氏在3月11日出臺(tái)的區(qū)域事業(yè)部制架構(gòu)正式拉開運(yùn)營帷幕。

區(qū)域事業(yè)部將樂百氏劃分五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個(gè)事業(yè)部都成了一個(gè)“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都將建立起一套自己的獨(dú)立體系。每個(gè)事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣，迅速對(duì)市場變化做出反應(yīng)，靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

自此，在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售;從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

架構(gòu)調(diào)整無疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。

值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？

直線職能制

樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司環(huán)球，網(wǎng)校的每個(gè)員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個(gè)大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng)。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。

12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個(gè)投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo)。

然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。此時(shí)，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常環(huán)球，網(wǎng)校不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤負(fù)責(zé)。

近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。

點(diǎn)評(píng)：穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時(shí)候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。以職能部門劃分工作任務(wù)，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進(jìn)行經(jīng)營決策來維持日常的組織運(yùn)行。其優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使組織資源充分利用;對(duì)中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經(jīng)驗(yàn)要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調(diào)成本;易實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度的正規(guī)化經(jīng)營;決策權(quán)的集中可在某種程度上提高決策的時(shí)效性。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于樂百氏初創(chuàng)之時(shí)，再恰當(dāng)不過。

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