第二節(jié)管理咨詢的價值

一、從外部審視企業(yè)

 企業(yè)進行咨詢的一個出發(fā)點在于能從外部對企業(yè)進行全面的審視，發(fā)現(xiàn)從內(nèi)部看不到的問題。俗話說“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，對企業(yè)而言，往往從企業(yè)內(nèi)部難以全面和準確地發(fā)現(xiàn)問題，因此求助于具有較高專業(yè)素質(zhì)的咨詢師。管理咨詢師提供的外部審視的價值既表現(xiàn)在用新的思維方式、新的觀點去觀察企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在的問題及原因，也表現(xiàn)在以科學(xué)的態(tài)度和創(chuàng)新精神，去設(shè)計切實可行又有所突破的方案。

二、解決實際的管理問題

借助管理咨詢顧問來實際解決企業(yè)面l艋的管理與經(jīng)營問題恐怕是目前大部分的企業(yè)尋求管理咨詢的主要目的。大多數(shù)企業(yè)缺乏管理方面的專業(yè)人才，很多工作力所不能及，比如如何進行360度評估、如何確定高級管理人員的薪酬、是否應(yīng)該進入一個新的領(lǐng)域等。咨詢公司有一批專業(yè)的管理人才，而且為不同的公司提供服務(wù)，企業(yè)聘請他們?nèi)ソ鉀Q一些問題能起到“事半功倍”的效果。

三、增強企業(yè)解決問題的能力

咨詢顧問有自己發(fā)現(xiàn)和解決管理問題的方法和框架，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在與咨詢顧問交流的過程中，能夠得到這些方法，這有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維能力的提高。所謂“授人以魚，不如授人以漁。”通過管理咨詢過程的知識傳遞和轉(zhuǎn)移，企業(yè)能夠培養(yǎng)解決問題的能力，以后遇到類似的問題，可以自己獨立解決。

四、更新的觀念

咨詢公司與企業(yè)的“親密接觸”其實是一種幫助企業(yè)高層更新管理觀念的捷徑。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業(yè)客戶多，接觸的先進的管理方式和模式也較多。通過與企業(yè)里不同人員的深入溝通，新的觀念很容易得到傳播。

五、借助管理咨詢說出自己不能說的話

對企業(yè)家而言，很多時候需要管理咨詢是因為需要借管理咨詢師之口來“說事”，企業(yè)內(nèi)部有種種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，為了企業(yè)的長遠目標，企業(yè)很多時候必須作出自己的取舍，這時候需要管理咨詢師來替企業(yè)家說話。很多涉及組織變革方面的咨詢?nèi)缃M織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事體制改革的出發(fā)點都在于此。

六、其他無形的價值

咨詢顧問必須具備的一些基本素質(zhì)恰是對一些企業(yè)員工而言極度欠缺的要素。比如說高度的敬業(yè)精神，合適的職業(yè)裝束，公正的評判眼光和嚴格的自我約束。

對咨詢顧問而言，自覺去完成當(dāng)日的任務(wù)是一種基本覺悟，為此工作到深夜是家常便飯；團隊和合作精神更是工作順利開展的前提。從咨詢團隊開始進駐企業(yè)開始，一種新的工作態(tài)度和面貌就會展現(xiàn)在企業(yè)的每一個人面前，是可以看到，可以感知的。這必然會給平靜的企業(yè)帶來積極的影響。

最后，我們可以把管理咨詢的作用總結(jié)成通俗的四句話：看“老板”所看不到的現(xiàn)象，做企業(yè)家的“眼睛”；做“老板”想做卻沒能力做的事，做一雙能執(zhí)行各種復(fù)雜困難任務(wù)的“手”；想“老板”沒時間想的問題，做企業(yè)家的“外腦”；說“老板”不能說的話，替企業(yè)家把想說但卻不能說的話說出來，做企業(yè)家的“嘴巴”。

第三節(jié)中國企業(yè)呼喚管理咨詢

一、變革中的大型國有企業(yè)

 國企改革20多年來，一大批傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行改制，并逐步習(xí)慣了市場經(jīng)濟下的運作方式，競爭力逐步增強，管理水平逐步提高。然而，在高速發(fā)展中的國有企業(yè)面臨著更多變革的選擇，新經(jīng)濟、WTO、高新科技，是擺在所有大型國有企業(yè)面前的機遇，更是一種挑戰(zhàn)。壓力更大，變革的難度更大，要付出的代價更多。

 黨的十六大提出要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新。除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。實行投資主體多元化，重要的企業(yè)由國家控股。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)。推進壟斷行業(yè)改革，積極引入競爭機制。通過市場和政策引導(dǎo)，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。進一步放開搞活國有中小企業(yè)。深化集體企業(yè)改革，繼續(xù)支持和幫助多種形式的集體經(jīng)濟的發(fā)展。

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強和改善企業(yè)管理，需要有懂得現(xiàn)代企業(yè)制度和管理知識的人才，而國有企業(yè)內(nèi)部多數(shù)缺少這方面的人才，但咨詢業(yè)界正好善有這方面的優(yōu)勢，擁有許多優(yōu)秀的管理咨詢顧問人才，他們懂得現(xiàn)代企業(yè)制度、管理知識，并擁有豐富的實踐經(jīng)驗，在國企改革中可以發(fā)揮重要作用。
國企改革為咨詢業(yè)界，特別是中國本土的咨詢機構(gòu)提供了良好的發(fā)展機會，咨詢業(yè)界可以多方位地加入到國企改革的潮流中，從現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、改看管理、重組改制，到人力資源體系的建立，咨詢機構(gòu)可以多方位切人，以多種難式參與國企的改革，使目企早日實現(xiàn)改革和發(fā)展的重要目標，從而促進我國經(jīng)葫持續(xù)快速健康發(fā)展。同時，借國企改革之機，最大限度地展示咨詢業(yè)的實力與亦平，擴大影響，推動咨詢業(yè)的發(fā)展。

二、成長中的中小企業(yè)

中小企業(yè)占我國全部國有企業(yè)的96％，加上我國上千萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，中小企業(yè)占我國全部企業(yè)總數(shù)的99％以上。它們遍布各行各業(yè)，吸納了大量的勞動力，其產(chǎn)值占國內(nèi)產(chǎn)值的一半以上。中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟增長及社會穩(wěn)定的主要力量。

美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。但隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，甚至是管理上的弱勢。其表現(xiàn)：一是缺乏長遠眼光；二是缺乏理性的經(jīng)營方法；三是管理跟不上企業(yè)發(fā)展。綜觀我國的中小企業(yè)，都不同程度地存在以下具體問題：其一是產(chǎn)業(yè)雷同，布局分散，勞動密集度高，兩級分布突出，重復(fù)建設(shè)，資源浪費嚴重；其二是自身基礎(chǔ)薄弱，科研投入較少，技術(shù)設(shè)備落后，創(chuàng)新能力較差；其三是從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，經(jīng)營管理人員水平較差，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才和技術(shù)人才，這是阻礙中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要原因；其四，經(jīng)營上存在道德問題。從企業(yè)內(nèi)部來看，首先在計劃方面，有的因缺乏有效的產(chǎn)銷計劃和配套的采購計劃，造成存貨過多或停工待料；有的財務(wù)缺乏計劃，沒有正確的財務(wù)報表記錄，盲目投資；有的人才資源招聘培訓(xùn)缺乏，人員流動率高，影響生產(chǎn)經(jīng)營。

 其次是在組織方面，職責(zé)不清，職責(zé)未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權(quán)不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協(xié)調(diào)不夠，忽視整體利益。再次是在人事方面，引進人才和人才升遷缺乏制度，個人好惡用人，使優(yōu)秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，沒有衡量工作優(yōu)劣的標準，信息不靈或失誤，部屬實際工作不掌握，針對標準和差距未能即使采取措施等等。以上表現(xiàn)實質(zhì)上是由于思維模式、管理機制、員工素質(zhì)等與時代發(fā)展不和諧的原因所致。

 但從管理咨詢業(yè)看，我國在1980年從日本引進“企業(yè)診斷”以來，由于各種原因，我國管理咨詢業(yè)并未得到應(yīng)有的發(fā)展，表現(xiàn)在：社會各界對管理咨詢?nèi)狈恼J識與評價，從而使管理科學(xué)研究與管理實踐之間的橋梁無法溝通。特別是在對咨詢診斷的政策和體制上，只有一般的“科技咨詢”等“紅頭文件”，缺乏必要的立法和組織措施，“咨詢公司”甚至還被認為是“皮包公司”。因而雖然目前成千上萬中小企業(yè)陷入困境需要幫助，“知識經(jīng)濟”也喊得響，但很多的管理專家和咨詢機構(gòu)卻極少有人問津

對中小企業(yè)的咨詢部方針是要改變以前管理咨詢多集中于國有大中型企業(yè)的做法，更廣泛地面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中?。┢髽I(yè)。建立起中小企業(yè)管理咨詢制度，是改善我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀、解決我國管理時間需求不足的現(xiàn)狀、發(fā)展管理咨詢事業(yè)的突破口。要實現(xiàn)這種突破，首先需要根據(jù)中國中小企業(yè)的特點，開展基本的、示范的研究，以促進對中小企業(yè)整體性的認識及判斷的形成。在實際診斷過程中，一般都是沿用管理學(xué)科的理論和方法進行診斷。但由于管理學(xué)科理論體系龐大，方法成百上千，而且學(xué)科跨度大，加上應(yīng)用起來常常因人引人而異，經(jīng)常導(dǎo)致認識上的混亂及推廣上的困難。如遇到施診者不能合理應(yīng)用，對診斷的效率及質(zhì)量影響很大。受診者往往由于各種原因而難以判斷診斷方案的優(yōu)劣，影響到執(zhí)行方案的決心，進而影響診斷的結(jié)果。因此，在對中小企業(yè)管理咨詢的研究中，探討及推薦一、兩種有廣泛意義的管理咨詢適用的優(yōu)秀方法，具有特殊的意義和重要的作用。

案例一：協(xié)助某IT公司進行人力資源管理模式創(chuàng)新

案例說明：作為管理咨詢師，我們的責(zé)任就是和客戶一起面對公司在成長與變革過程中遭遇的各種問題。我們不僅需要面對一些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典問題，把一些經(jīng)典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創(chuàng)新”也是管理咨詢師的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和創(chuàng)新，并且——最大膽地加以實踐。這一切來自我們的自信和客戶對我們的信任。

紅蓮信息技術(shù)有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業(yè)務(wù)專注在供應(yīng)鏈管理和數(shù)據(jù)的無縫傳輸。公司位于中關(guān)村某創(chuàng)業(yè)園一個不起眼的小樓里．進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。另外有一個財務(wù)室，一個用于頭腦風(fēng)暴和討論的會議室，一個項目專用的開發(fā)室。公司從最初的4個人發(fā)展到今天的40多人，發(fā)展速度雖然很快，但仍然是中關(guān)村的無名小輩。每當(dāng)談到公司的未來．公司總經(jīng)理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。

然而，在IT全行業(yè)不景氣的今天，公司也面對了很多的問題，一方面是整個行業(yè)的冬天，另一方面，創(chuàng)業(yè)公司從初創(chuàng)到公司走向正軌后，涉及到利益分配和制度化的問題，不再是簡單地依靠創(chuàng)業(yè)團隊幾個人的“拼命”。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。紅蓮公司要如何度過公司發(fā)展中的這道坎的呢?

20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提并論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。經(jīng)典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作為反應(yīng)遲鈍的“經(jīng)典”，它們總是后人一籌的。而我們的管理咨詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，并且勇敢地加以了實踐。

我們認為，發(fā)達國家的資本主義管理理念發(fā)展到后期，已經(jīng)向著所謂的“人本主義”方向發(fā)展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸的對勞動力的剝削。

以美國為例，從整個社會到每個企業(yè)，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應(yīng)的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富人性化的管理．
從“資本主義”到“人本主義”，是企業(yè)管理也是人力資源管理的一個發(fā)展方向。因此，充分結(jié)合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協(xié)助公司作了非常大膽的突破性嘗試

“紅蓮劫舞”的背景

紅蓮公司在創(chuàng)業(yè)后不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在天使投資者的幫助下建立起來的。公司發(fā)展了一段時間后， NAsDAQ崩盤，導(dǎo)致了資本市場和IT業(yè)界的雙重危機，影響了后期風(fēng)險投資的跟進和軟件公司的市場。公司融資無望、業(yè)務(wù)停滯，不僅公司發(fā)展趨于停頓，而且由于工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現(xiàn)金流緊張，而與此同時技術(shù)上業(yè)務(wù)骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎幺辦?創(chuàng)業(yè)人感受到了一個異常寒冷的冬天。

作為一個中型公司，紅蓮公司毅然進行了一筆相對很大的投資：聘請了管理咨詢師作為外部顧問來協(xié)助解決問題。在經(jīng)過充分的討論和交流后，最終形成了一個大膽的決策，即被公司命名為“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火重生。

公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現(xiàn)狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產(chǎn)進行清算后，在保證投資增值的基礎(chǔ)上，把其他的股份在全體員工中進行分配。

每周根據(jù)員工的崗位評價和業(yè)績考核結(jié)果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據(jù)經(jīng)營情況計算公司的資產(chǎn)，對公司資產(chǎn)的增值部分按員工的貢獻度分配。

作為軟件開發(fā)公司，公司專門開發(fā)了一個系統(tǒng)，所有員工隨時可以查詢公司總資產(chǎn)、自己所擁有的股份數(shù)，二者結(jié)合可以算出員工在公司擁有的資產(chǎn)。這個值從理論上而言是隨著公司資產(chǎn)的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的，由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化。實行這一舉措以來，公司的總資產(chǎn)始終在增加，雖然相對份額發(fā)生變化．但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產(chǎn)絕對值都始終是在增加的。

期權(quán)激勵或者股權(quán)激勵算不上什么新鮮事物，特別是在公司的非常時期或者是用以激勵管理層、吸引骨干員工時。但是紅蓮公司的舉措?yún)s有著完全不同于一般“股權(quán)激勵”的特點。

紅蓮公司新管理舉措的特點是：

1．全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉(zhuǎn)化為和貨幣資本一樣的資本。

2．合理的現(xiàn)實的退出機制。利用退出機制保障了員工的利益不受損失。公司和每一個員工設(shè)立了不同的退出期，期滿可以以現(xiàn)金方式退出也可以繼續(xù)作為股本留在公司增值。如在退出期滿前退出，按60％折價現(xiàn)金收購。

3.對每個人的工作進行每周考評，資產(chǎn)、個人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。

4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。

5曲折地規(guī)避了現(xiàn)有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現(xiàn)有公司法作為有限責(zé)任公司，仍然是按注冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當(dāng)然，這里是存在一定的制度風(fēng)險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風(fēng)險。

在度過2000年冬天的危機后，公司員工的工資恢復(fù)到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續(xù)了下來，成為競爭的有力武器。因為公司確實從這制度里看到了好處。

從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業(yè)績評價的方法，始終做到盡量的公開、公平。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。整個公司，不是股東，也不是管理層，成為一個真正的團隊。

按目前的趨勢發(fā)展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。

從“以人為本”到真正的“人本主義”

從本質(zhì)上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創(chuàng)新：

一是體制上的創(chuàng)新，企業(yè)的股份即所有權(quán)上的創(chuàng)新，這是根本性的創(chuàng)新；

二是在人力資源方面的大膽創(chuàng)新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎(chǔ)，是公司最重要的資產(chǎn)，所以這也是一種本質(zhì)的創(chuàng)新，同時這里也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發(fā)是管理效益的一個源泉。

縱觀企業(yè)管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結(jié)果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業(yè)”，工作只是勞動者的“職業(yè)”。

而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發(fā)展，公司真正成為了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業(yè)”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產(chǎn)是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。

從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內(nèi)部實現(xiàn)“全員所有”，這樣不僅責(zé)權(quán)利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。

同時與之相配套的是公司經(jīng)營層的觀念，公司經(jīng)營層真正認為人是企業(yè)最重要的因素，人就是公司最重要的資產(chǎn)。在紅蓮公司這不只是口號，而已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人呼吸問的一種本能。只要有可能，就充分體現(xiàn)對人才的尊重和培養(yǎng)。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業(yè)家對人力資本的重視無縫地結(jié)合在一起，成為一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。

后記

交流中，紅蓮公司的總經(jīng)理告訴我們“實際上，在我們的眼睛里，不是公司 全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本。”的確如此，“紅蓮劫舞”制度執(zhí)行一年多來，有不少員工已經(jīng)到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權(quán)，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。這充分證明了：這些人本身已經(jīng)成為了公司的資本。
“紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命。閃現(xiàn)著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試，當(dāng)然這套體系還不完善成熟，和現(xiàn)在的環(huán)境、法律還有一些不協(xié)調(diào)的地方，也沒有經(jīng)歷過時間的充分檢驗。面對更加激烈的市場競爭的沖擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進的地方也尚有很多，我們只能衷心地祝愿紅蓮之花能越開越嬌艷。

在這個案例里，我們略去了作為管理咨詢師所做的一些具體的工作．實際上在這個公司中，管理咨詢師只是一個創(chuàng)新的推動者，同時也在規(guī)范管理方面起到了一些作用。真正進行決策和變革的是企業(yè)的管理層(作為一個特例，這是一個小型的創(chuàng)業(yè)型公司，管理層也就是企業(yè)的擁有者)。我們可以看到，管理咨詢師所能起到的作用并不僅僅是把經(jīng)典的理論從書本上搬到實踐中來，而且他們勇于加以創(chuàng)新和拓展，對理論、觀念和實踐都作了大膽的革命性嘗試。

案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢

案例說明：本案例說明大型國有企業(yè)的管理咨詢需求情況，ERP實施包括兩部分：管理咨詢和技術(shù)實施兩部分，管理咨詢是其中的核心和關(guān)鍵。

該煙草集團前身是某卷煙廠，創(chuàng)建于20世紀50年代末，90年代末按《公司法》改制后正式掛牌成立國有獨資公司。近十年來，經(jīng)過大規(guī)模、高起點的技術(shù)改造，以“兩煙”為基礎(chǔ)，不斷加強內(nèi)部管理，積極對外開拓，走系統(tǒng)化管理，多角式經(jīng)營的道路，建立起了多元化產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。迄夸集團公司已擁有近百億元的固定資產(chǎn)，高素質(zhì)的職工隊伍，一流的煙葉復(fù)烤、制絲、卷包設(shè)備及適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的世界先進的計算機系統(tǒng)和自動物流系統(tǒng)，公司生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)美．堪稱花園式工廠。

集團公司現(xiàn)有十余個卷煙產(chǎn)品品牌系列。卷煙生產(chǎn)年產(chǎn)二百多萬葙，年實現(xiàn)稅利190多億元．1988年起進入中國稅利十強的行列，成為國家一級企業(yè)。目前已發(fā)展成為名列世界煙草加工業(yè)前列的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)。

該集團是全國煙草行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界煙草業(yè)也有一定的影響。集團公司在發(fā)展過程中，始終發(fā)揚“視今天為落后，永遠爭第一”的創(chuàng)新精神，開拓進取，嚴格按國際Is09000族標準，以名牌為主，多元化發(fā)展，以把集團建設(shè)成為大規(guī)模的、現(xiàn)代化的、國際化的集團公司為目標，為躋身世界企業(yè)500強而不懈地努力。

一、企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀企業(yè)級服務(wù)器系統(tǒng)建設(shè)

集團信息化建設(shè)起步較早，1 994年就建成了以每秒運算能力6億次的 DEcl0000為核l心的服務(wù)器系統(tǒng)，2000年又引進了當(dāng)夸世界上最先進的企業(yè)級服務(wù)器-- IBM公司的Rs/6000，這臺主機將作為企業(yè)未來信息的處理和存放地，也就是企業(yè)的神經(jīng)中樞。

集團建成了遍及壘企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路信道的遠程接入系統(tǒng)．

到2000年，集團通過改造升級建成了以622兆速率ATM網(wǎng)為骨干網(wǎng)絡(luò)、100兆交換到桌面的遍及企業(yè)各部門、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路64K信道的遠程接入系統(tǒng)。
一方面，企業(yè)外出人員，特別是市場營銷人員，可通過電話線，接入企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)，方便及時地從總部計算機中提取所需的數(shù)據(jù)，同時傳回所調(diào)查封的市場信息，加快了企業(yè)對市場的響應(yīng)速度；另一方面，每位員工可通過局域網(wǎng)或電話線，接入國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)在擴大員工視野、加強業(yè)務(wù)信息的獲取和處理能力的同時，通過興趣的引導(dǎo)，掀起了學(xué)習(xí)計算機知識的高潮。

從1996年起。建成了企業(yè)網(wǎng)站。至今網(wǎng)站訪問人次已超過20萬，點擊次數(shù)達到2000萬次以上。網(wǎng)站在宣傳企業(yè)形象的同時，強化了產(chǎn)品和品牌的宣傳。為了加強與消費者的溝通，還開展了網(wǎng)上調(diào)查和網(wǎng)上評析的活動，建立了意見咨詢專欄．實現(xiàn)了與消費者的互動溝通，取得了很好的效果。

集團推廣使用了全面的計算機應(yīng)用服務(wù)系統(tǒng)。到目前為止，企業(yè)的各項職能，都已有了相應(yīng)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)。如自動化物流系統(tǒng)、能源監(jiān)控系統(tǒng)、電量采集和控制系統(tǒng)、火災(zāi)自動報警系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、計劃統(tǒng)計系統(tǒng)等，涉及財務(wù)、人事、物資、統(tǒng)計、生產(chǎn)、銷售等企業(yè)管理的方方面面，大部分的報表和日常管理業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了計算機化，提高了工作效率，取得了很好的效果。

為提高企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部的信息交流的能力和效率，開通了電子郵件等服務(wù)。企業(yè)員工可在全球各地實現(xiàn)快速的信件交流，現(xiàn)在每月的電子郵件收發(fā)量達到了5萬多份，并以此為基礎(chǔ)，形成了集團初步的辦公自動化系統(tǒng)，目前全集團已取消了所有的紙面文件通知，向無紙化辦公邁出了堅實的一步。

集團強化了安全管理和保密管理。采用先進的安全技術(shù)，建立起了一套完整的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督、控制和記錄的系統(tǒng)，從技術(shù)上保證了系統(tǒng)的安全性和保密，陸；同時制定了一系列規(guī)定，從管理上杜絕了濫用網(wǎng)絡(luò)的情況，這樣在保障員工能方便地使用國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)局域網(wǎng)的同時，又建立起嚴格的監(jiān)控措施，做到了既開放又規(guī)范地使用網(wǎng)絡(luò)，使得用戶方便。

二、ERP系統(tǒng)的引進

從1997年下半年，由于市場形勢的變化，“兩煙”市場逐步由原來的賣方市場過渡到買方市場，全國煙草行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)大于銷、產(chǎn)銷下降的被動局面。買方市場主要有三個特點：第一是供過于求；第=是消費者取代生產(chǎn)者成為市場主體的主要方面；第三是消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，對產(chǎn)品更加挑別。

該集團也遇到了前所未有的困難，品牌銷量大大降低，甚至出現(xiàn)了嚴重的庫存積壓。在困難和壓力面前，集團領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工切實轉(zhuǎn)變思想觀念．增強了市場意識、競爭意識和服務(wù)意識，開展了艱苦的工。
集團領(lǐng)導(dǎo)在狠抓產(chǎn)品，增強核“競爭力、努力開拓市場、進一步深化改革的同時加大了對信息化工作的支持力度。1998年8月起，集團先后組織了十一次技術(shù)交流及論證會議，邀請了多名國內(nèi)外知名專家學(xué)者到企業(yè)進行技術(shù)交流．組織了多次面向中層及高層管理人員的技術(shù)交流會。集團高層領(lǐng)導(dǎo)親自參加，專業(yè)技術(shù)人員為主組成了信息技術(shù)專家小組，就企業(yè)信息化建設(shè)中的每一項問題進行論證，并確定技術(shù)方案。集團信息技術(shù)專家小組首先確定了引進國外先進的管理信息系統(tǒng)的方案，目的是使企業(yè)通過這一次管理和技術(shù)的重大創(chuàng)新．在企業(yè)管理創(chuàng)新上走出一條新路，使管理水平上一個臺階，向世界先進管理水平靠攏。

經(jīng)過近兩年的論證、考察，集團選擇了德國sAP公司的ERP軟件。之所以選擇 sAP公司的ERP系統(tǒng)，主要是由于目前全球500強大公司中，有三分之二使用sAP公司的ERP軟件作為企業(yè)的管理軟件，比如，IBM公司、微軟公司、菲利普莫立斯、英美煙草等等，在國內(nèi)有長虹、康佳電子、聯(lián)想等都已實施或部分實施了sAP公司的ERP系統(tǒng)。此外，SAP公司的管理信息系統(tǒng)從產(chǎn)生到現(xiàn)在已有20年，成功地應(yīng)用于包括政府在內(nèi)的許多行業(yè)，積累了豐富的市場經(jīng)濟條件下的管理經(jīng)驗，同時在技術(shù)上非常成熟，以企業(yè)資源管理規(guī)劃思想為核心，系統(tǒng)集成了企業(yè)的各方面的信息，使企業(yè)管理實現(xiàn)了面向戰(zhàn)略和面向業(yè)務(wù)流程的管理方式。支持跨國經(jīng)營，支持100多個國家的貨幣和稅收體制，支持企業(yè)組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的不斷變革，以及新業(yè)務(wù)的不斷開拓。

集團認為自主開發(fā)或合作開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件，對中小企業(yè)來說，是一個很好的思路，但對大型企業(yè)來說，問題還很多。多年的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴他們，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，開發(fā)任務(wù)很重，而開發(fā)總需要一定的時間。要形成穩(wěn)定成熟的可商業(yè)運作的系統(tǒng)，需要的時間就更長，往往是軟件還沒開發(fā)完，企業(yè)的需求又變了，總跟不上，總忙不過來。再者，也是最根本的原因。就是我國目前的軟件開發(fā)人員缺乏管理經(jīng)驗，或者只是理論上的管理知識．對企業(yè)實際管理中的細節(jié)問題沒法解決，其開發(fā)的系統(tǒng)，只不過是當(dāng)前企業(yè)手工管理的計算機翻版，企業(yè)管理水平有多高，這個系統(tǒng)的水平就有多高，并不能解決企業(yè)需要解決的問題，不能適應(yīng)企業(yè)的長遠發(fā)展和不斷變化，更談不上管理上臺階的問題。這也是為什么像微軟公司等這樣專門開發(fā)軟件的超大型公司，它的管理信息系統(tǒng)也是自己開發(fā)的重要原因。

三、Elip的實施、

多年的實踐經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，管理信息系統(tǒng)的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程．它不僅僅是一項先進的信息技術(shù)系統(tǒng)工程，更重要的是一項管理創(chuàng)新工程。

為了使管理信息系統(tǒng)軟件符合企業(yè)的管理特點和管理需求，信息技術(shù)專家小組首先確定需要徹底分析現(xiàn)階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程．也就是分析企業(yè)的物料采購管理、生產(chǎn)制造、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理等各個環(huán)節(jié)的管理特點、功能需求和業(yè)務(wù)流程。在對現(xiàn)行組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析總結(jié)清楚的情況下，來看各個業(yè)務(wù)流程是否重復(fù)，是否需要改進，各職能間的關(guān)系是否清晰?對每個業(yè)務(wù)流程，集團的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程．找出不足，分析原因，提出改進意見，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)認可后，制定出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍圖。

這樣，有的業(yè)務(wù)流程是重復(fù)的，就需要合并，有的業(yè)務(wù)計算機系統(tǒng)能自動執(zhí)行了，這些業(yè)務(wù)將不再需要，還有的不清楚的業(yè)務(wù)，需要明確。這實際上是對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重組，也就是以業(yè)務(wù)流程為中心、打破直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)當(dāng)今社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性，以便更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

多年的實踐同時也表明，在成功實施管理信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵因素中，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)的承諾和決心，也就是人們常說的“一把手”工程。為此，集團加大了對高層及中層管理人員關(guān)于ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)，由“一把手”親自動員，大大促進了管理人員的管理意識和經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)本身、管理人員對新觀念挑戰(zhàn)的適應(yīng)能力。

此外在ERp實施前，集團還做7大量的技術(shù)培訓(xùn)I作．如對成立的實施項目小組進行項目管理、實施方法、ERP軟件功能等的培訓(xùn)、對新流程的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、對技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn)等。

目前，該集團的ERP系統(tǒng)正在緊張的實施過程中，應(yīng)該說集團已經(jīng)對實藐此系統(tǒng)做了大量的準備工作，但在實施過程中仍然遇到了許多困難．如：

ERP項目實施過程中的變更管理；

集團公司管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性；

項目經(jīng)理的經(jīng)驗、組織管理、協(xié)調(diào)和推動的能力：

項目實施方項目經(jīng)理的大型ERP項目實施經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)及推動能力：

業(yè)務(wù)部門、關(guān)鍵用戶、最終用戶早期及持續(xù)穩(wěn)定的介入，時ERP系統(tǒng)的掌握等。

如果說企業(yè)的管理是全業(yè)的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心，集團BRP的實施給企業(yè)的管理帶來什么效果呢?集團領(lǐng)導(dǎo)們認為：這樣的系統(tǒng)．能夠及時、準確地收集和反饋市場信息，為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)，使企業(yè)計劃的準確性和適應(yīng)性加強，生產(chǎn)效率提高，加快了產(chǎn)品的開發(fā)研究工作，同時強化了企業(yè)內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，實現(xiàn)了科學(xué)的、精細的現(xiàn)代化管理。對一個卷煙翻造企業(yè)來說，還可在以下幾個方面獲得顯著的經(jīng)濟效益：

原料(如煙葉等)、輔料、機電配件等倉庫的管理加強，互相聯(lián)系協(xié)調(diào)．統(tǒng)一管理，可壓縮庫存和減少浪費約2～5億元人民幣：

加強產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本管理和控制，可減低成本0．5～2億元人民幣：

實現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研究一體化，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變速度。增強企業(yè)的攘心競爭力；

加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程，提高管理的透明度，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度；

加快資金周轉(zhuǎn)速度：

實現(xiàn)全面的成本控制，從而降低成本，提高效益，增強競爭力；

使質(zhì)量控制上升到一個新水平：

樹立起系統(tǒng)觀念，避免各自為政、自我為中。的本位主義現(xiàn)象；

使全企業(yè)的信息集成和規(guī)范統(tǒng)一加速收集市場、采購供應(yīng)、庫存及財務(wù)信息等，并可對信息進行整理、分類、分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)，降低機會成本的損失；提升員工的素質(zhì)。

總之，成功實施企業(yè)信息系統(tǒng)后，企業(yè)將可面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，從實質(zhì)上改變傳統(tǒng)的粗放式的管理方法，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。特別是企業(yè)資灘規(guī)劃系統(tǒng)ERP的實施，可實現(xiàn)與國際接軌，提高企業(yè)在國內(nèi)、國際上的信譽。

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