一、判斷題（2×10=20分）
1如果對設(shè)計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。2對一次招聘來說，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對來說，反映錄用者的素質(zhì)越高。
3工資結(jié)構(gòu)線反映了工資各構(gòu)成部分所占的比例。
4直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當(dāng)考績的實施者。
5獎酬指獎金加工資。
6行為錨定評分法是職務(wù)評價的一種方法。
7當(dāng)個人績效難界定，或間接貢獻大，或績效確需眾人協(xié)調(diào)配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。
8人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質(zhì)量的替代性要強。
9可以認為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。
10留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費用，因而越高越好。

簡答題（10×3=30分）
1．績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應(yīng)提出哪些要求？
2．人力資源管理有哪些基本功能？ 
3．簡單說明職務(wù)分析的程序？

三、分析題（10×2=20分）
1．某公共會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P）、經(jīng)理（M）、高級會計（S）、會計員（J）。其兩年后流動情況見下表。試預(yù)測2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。

四、案例分析（15×2=30分）
 1．為何不斷鬧事？
 某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。
 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。
 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。
 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。
 問題：
 （1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？
 （2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？
 （3）結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？
 
 2．兩位高才為何出走？
 一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。
 對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？
問題：
1．你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）
2．你認為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？（8分）

參考答案
一、判斷題（1.5×10=15分）
1．如果對設(shè)計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。（×）
2．對一次招聘來說，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對來說，反映錄用者的素質(zhì)越高。（√）
3．工資結(jié)構(gòu)線反映了工資各構(gòu)成部分所占的比例。（×）
4．直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當(dāng)考績的實施者。（√）
5．獎酬指獎金加工資。（×）
6．行為錨定評分法是職務(wù)評價的一種方法。（×）
7．當(dāng)個人績效難界定，或間接貢獻大，或績效確需眾人協(xié)調(diào)配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。（×）
8．人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質(zhì)量的替代性要強。（√）
9．可以認為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。（√）
10．留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費用，因而越高越好。（×）

二、簡答題（共30分）
 1．績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應(yīng)提出哪些要求？
 績效是員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，因而它（去掉）具有多因性、多維性與動態(tài)性的特點。其中，多因性指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受技能（S）、激勵（M）、環(huán)境（E）、機會（O）等主客觀多種因素的影響，這一特征相應(yīng)要求考評者應(yīng)全面地進行績效考評；多維性指績效最終體現(xiàn)在多個維度或方面，如工人的績效體現(xiàn)在產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、原材料消耗等方面，這一特征要求沿多個維度或方面去考評；動態(tài)性指員工的績效會隨著時間的推移而變化，績效差的可能會改善成好的，好的可能退化成差的，這一特征相應(yīng)要求考評者不可憑一時印象，以僵化的觀點看待被考評者的績效。
 上述特征中，績效的多因性說明了績效的影響因素有技能（S）、激勵（M）、環(huán)境（E）、機會（O）。若用公式形象表達，則可表示為：P=（S、O、E、M）   其中P為績效
即績效是技能、機會、環(huán)境和激勵的函數(shù)。技能指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個人智力、教育與培訓(xùn)、經(jīng)歷與天賦等個人特點，其中教育培訓(xùn)不僅提高個人技能，還增強個人對實現(xiàn)目標(biāo)的自信心，從而起到激勵作用；機會則具偶然性，但個人技能則會促進偶然性向必然性的轉(zhuǎn)變；環(huán)境指企業(yè)內(nèi)部和外部的客觀條件，前者如勞動場所、工作性質(zhì)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、上下級間的關(guān)系，后者如社會政治、經(jīng)濟狀況和市場競爭強度等；激勵指能調(diào)動員工工作積極性的有關(guān)方面，激勵本身與員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性和價值觀等有關(guān)，其中需要結(jié)構(gòu)影響最大，因而企業(yè)應(yīng)調(diào)查不同員工或同一員工不同階段的需要結(jié)構(gòu)，以便針對性地予以激發(fā)。
 績效的多因性要求考評者全面地進行考評，績效的多維性要求考評者從績效的多個角度進行考評，而績效的動態(tài)性要求考評者用發(fā)展的、權(quán)變的眼光進行考評，只有這樣才能保證考績客觀準(zhǔn)確、公正公平。

2．人力資源管理有哪些基本功能？ 
職務(wù)分析一般包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個階段。
準(zhǔn)備階段主要確定職務(wù)分析的目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應(yīng)根據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術(shù)會議、問卷、工作日記法、關(guān)鍵事件記錄、設(shè)備設(shè)計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內(nèi)部或外部的咨詢員、職務(wù)分析專家，還可以是管理者和工作的承擔(dān)者。
調(diào)查階段實質(zhì)上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的工作的各個構(gòu)成因素進行調(diào)查、分析，確定和描述該職務(wù)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件；同時還要研究一個職務(wù)的具體工作活動，考察與這個工作有關(guān)的所有方面，明確此職務(wù)工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務(wù)的任職者所應(yīng)該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。
分析階段的主要任務(wù)是對前階段圍繞工作和人員所作的調(diào)查進行深入全面的總結(jié)分析。匯總完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務(wù)描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：
（1）根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“職務(wù)描述書”與“任職說明書”；
（2）將草擬的“職務(wù)描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；
（3）根據(jù)對比結(jié)果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調(diào)查研究；
（4）若需要，則重復(fù)2—3步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；
（5）形成最終的職務(wù)分析的“職務(wù)描述書”與“任職說明書”；
（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；
（7）對工作分析的工作本身進行總結(jié)評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎(chǔ)。
“職務(wù)描述書”與“任職說明書”是職務(wù)分析活動的結(jié)果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務(wù)分析成效的標(biāo)準(zhǔn)之一。

3．簡單說明職務(wù)分析的程序？
 職務(wù)分析一般包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個階段。
準(zhǔn)備階段主要確定職務(wù)分析的目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應(yīng)根據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術(shù)會議、問卷、工作日記法、關(guān)鍵事件記錄、設(shè)備設(shè)計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內(nèi)部或外部的咨詢員、職務(wù)分析專家，還可

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