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人力資源管理師考試案例分析： 私營企業(yè)績效考核的科學(xué)性研究

 案例背景：

梵尼視覺設(shè)計(jì)公司是南京一家以戶外廣告為主營業(yè)務(wù)的私營企業(yè)，成立于1990年，近年來逐步發(fā)展壯大起來，2000年曾在南京市場占有率名列前茅，直系下屬單位5家，公司總?cè)藬?shù)100人，管理人員30人，2006年年產(chǎn)值500萬元，是南京小有名氣的廣告設(shè)計(jì)公司。隨著公司的正規(guī)化發(fā)展以及市場競爭的激烈，同時(shí)考慮到公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展前景，公司的董事會經(jīng)研究決定開始逐漸引用先進(jìn)科學(xué)的管理方法和手段，并取得了良好的效果。但是由于人力資源管理決策缺乏科學(xué)性，該公司績效考核還一直運(yùn)用傳統(tǒng)的模式，不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，造成了諸多負(fù)面影響，2005年人員的流動率達(dá)到45%.總公司要求各分公司要依照地方法律法規(guī)和實(shí)際情況，建立健全員工的績效考核方案，使之科學(xué)、合理、有效。因此，梵尼視覺設(shè)計(jì)公司在總經(jīng)理的倡導(dǎo)和行政及人力資源部的組織下，開展了很多有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn)，并多次召開總監(jiān)級以上會議，探討可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：現(xiàn)行的考核方案）。該方案減少了員工的流動性，加強(qiáng)了對員工的激勵(lì)，但是過多的強(qiáng)調(diào)任務(wù)業(yè)績，忽視了對員工的能力和相關(guān)績效的考核，考核指標(biāo)不夠全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應(yīng)用。因此，需要結(jié)合實(shí)際情況，運(yùn)用績效考核理論，對現(xiàn)行的績效考核進(jìn)行研究和再設(shè)計(jì)，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)為其它私營企業(yè)的績效考核提供參考和借鑒。

案例分析：

一、企業(yè)在績效考核方面存在的主要問題

在觀念上，由于其自身的特點(diǎn)，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”。再者，梵尼視覺設(shè)計(jì)公司內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意性很大。

在制度上，公司的考核指標(biāo)體系沒有建立，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在實(shí)踐中，梵尼視覺設(shè)計(jì)公司的績效考核往往沒有明確具體的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很公正，但它可能會導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇。同時(shí)，計(jì)劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底能否完成多憑運(yùn)氣。由于不確定因素太多，難以進(jìn)行正確的考核。

在操作上，由于信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。

在考核結(jié)果上， 績效考核并沒有起到提高員工績效，改進(jìn)工作效率作用，而且還加大了管理者的工作，從而讓考核工作成為一件讓管理者徒勞而對員工無益的工作。

該公司之所以出現(xiàn)以上種種問題，其主要原因是該公司沒有一個(gè)系統(tǒng)的績效考核體系，再加上領(lǐng)導(dǎo)的不重視，以及操作和技術(shù)上的不規(guī)范。對此，依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論并結(jié)合該公司的實(shí)際情況，運(yùn)用層次分析法以及關(guān)鍵績效技術(shù)對該公司的現(xiàn)行績效考核方案進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

二、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(jì)

由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對象，公司的所有員工（總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門人員除外） 均屬考績對象?？伎儗ο笠罁?jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的職責(zé)劃分。

績效考核周期及流程

該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時(shí)間也不固定，并且沒有一個(gè)穩(wěn)定的考核流程。各個(gè)部門的考核指標(biāo)也不一樣，公司只在部門內(nèi)部進(jìn)行考核，這樣會導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生，而且也不利于公司統(tǒng)一管理。因此，需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一個(gè)符合該公司特點(diǎn)的考核流程。該公司的考核周期以月和季度考核為宜，考核流程如圖2-1，這樣便于公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考核。

績效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果

該公司現(xiàn)行的績效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來統(tǒng)計(jì)的，做了定性的分析，但是沒有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學(xué)性，考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn)。

對不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對性的管理舉措。這一方面提高了管理舉措的針對性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進(jìn)了績效管理與其他管理活動的銜接。

考核結(jié)果反饋以及績效溝通

為了更好的保證績效考評實(shí)施的效果，達(dá)到績效考評的目的，績效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評溝通的順暢。

1.年初，應(yīng)由總經(jīng)理介紹公司年度經(jīng)營目標(biāo)以及各部門的目標(biāo)。

2.然后，部門經(jīng)理與部門員工進(jìn)行一對一的溝通，明確部門對員工的績效期望，雙方就員工績效目標(biāo)達(dá)成一致。溝通結(jié)果形成文件并提交行政及人力資源部存檔。

3.在考核周期內(nèi)，由部門經(jīng)理隨時(shí)檢查員工績效狀況，如發(fā)現(xiàn)員工績效不理想，要對其進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo)，并形成文件提交行政及人力資源部存檔。

4.考核周期末，考評成績匯總后，下發(fā)各部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理與其員工進(jìn)行一對一溝通?？荚u結(jié)果得到認(rèn)可后，由部門經(jīng)理和員工簽字確認(rèn)。

績效考核體系的運(yùn)行保障

1. 加強(qiáng)績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)

高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是使考核落到實(shí)處的關(guān)鍵。保持考核的公正性，需要公司總經(jīng)理的倡導(dǎo)?？己私Y(jié)果的應(yīng)用需要總經(jīng)理的批示。因此，梵尼視覺設(shè)計(jì)公司的績效考核需要總經(jīng)理的大力支持，也需要公司員工的監(jiān)督和建議……

2. 加大培訓(xùn)與宣傳工作

通過宣傳，使員工對績效考核系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施員工績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系認(rèn)識清楚。通過培訓(xùn)，使管理者制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)，了解員工績效考核方法、流程和責(zé)任，提高溝通技巧，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，有效實(shí)施對部屬的輔導(dǎo)。

3.樹立科學(xué)的績效考核理念

績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭露工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為。當(dāng)前，梵尼視覺設(shè)計(jì)公司一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未完全破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅(jiān)持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作。

4.強(qiáng)化績效考核制度建設(shè)

制定績效考核制度，是將績效考核體系設(shè)計(jì)的結(jié)果用制度化的措施穩(wěn)定下來的重要環(huán)節(jié)，是鞏固績效考核體系設(shè)計(jì)成果、規(guī)范、督促公司員工認(rèn)真執(zhí)行的手段。只有從該公司的實(shí)際出發(fā)，努力探索一套科學(xué)、合理和完整的績效考核制度，才能為公司贏得長期的發(fā)展優(yōu)勢。

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（責(zé)任編輯：xy）

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