國有企業(yè)改制后，新型勞動關系的建立，內部人力資源體系的建立應當是企業(yè)發(fā)展的關鍵。雖然資產清晰了，工商重新登記變更，但新型勞動關系的建立應有分有寸，原企業(yè)勞動者的歷史貢獻價值是不容分割的。只有在歷史淡化中尋求建立適合本企業(yè)的人力資源管理定制模式，才是大勢所趨。所謂定制模式就是按本企業(yè)歷史發(fā)展過程，改制手法，文化特性，品牌積累貢獻，未來目標等建立適合自己的人力資源管理模式。

一、勞動關系調整方面：

建立正?；膭谫Y關系，特別是完善勞動合同書，規(guī)定雙方權利和義務——一種紙化的契約保障。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。做好工作分析，根據(jù)經營需要，開發(fā)多種形式的勞動關系形式（任務型、季節(jié)型、計時型），合理調控人工成本。做好人員審計，建立部門管理者的人工成本內審制度，控制不合理無效用工和人員補充計劃，促進合理流動率。對原企業(yè)老職工屬于政策內的進行保護型調整（可托管至退休），政策外的進行引導，讓其適應新環(huán)境需要，以文化和情感觸發(fā)其自動自發(fā)的力量。企業(yè)成功在于人，合眾之力乃發(fā)展需要。

二、薪酬制度建設方面：

企業(yè)改制后，建立有效激勵模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動者有其股以及勞動關系的重新確立，為建立同崗同薪、破除檔案工資定薪規(guī)則奠定了基礎。在分配要素方面，引入勞動、資本、技術和管理要素，“四元”一體化的薪酬改革原則，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優(yōu)先的分配體系，有利于技術和管理人才的引進。改革國有條件下的定薪制度，加強人力資本市場的價格調查，用市場化的平均工資水平指導薪酬序列的作業(yè)，提高人力成本的競爭力。

改制將企業(yè)發(fā)展截成前后史，做好原企業(yè)職工的套改要注重技術性，特別是工齡長、年齡大、技術性弱職工的新工資標準確定問題，因這批職工在前史（國有企業(yè)）中工資隨工齡增長處于高位，若一律不講歷史積累可能令其產生消極因素，特別是在改制后企業(yè)中這類職工隊伍乃占很大比重，其不可能在短期內消化（退休、終止或托管）。另外雖然經過改制“手術”性調整了勞動關系，但改制中對老職工的歷史積累貢獻、經濟補償、福利保障（住房、養(yǎng)老、醫(yī)療）等清算不到位，老職工的積累沒有得到量化，其所持新企業(yè)的股權獲利不足以抵消原企業(yè)的歷史“欠帳”。解決此問題，我認為按“老人老辦法、新人新制度”過渡淡化為佳，比如：年功性津貼（將原工齡計入）、福利調節(jié)金等。

　　三、績效管理方面：

在中小國有企業(yè)中，政府任命法人代表不可避免會出現(xiàn)一個人十數(shù)年獨自執(zhí)掌黨政權力，雖然能保持政策統(tǒng)一性，但會出現(xiàn)一人說了算，用人唯親，管理手法霸道。因內部人事聘用缺乏流動性，競爭性，績效無法用標準（考核期、目標度量性等）衡量。績效停留于表面，注重于結果后的懲罰，無標準無準則，優(yōu)劣格次人為因素占主導。改制后為了增強企業(yè)運營效果及效率，應推進績效管理體系的建立，注重作業(yè)完成的過程，具體為：目標分解具體化、共同化、可量可估、可實現(xiàn)和時效性，幫助和指導下屬達成乃是主管的目標。

國有企業(yè)的經營目標是完成主管部門的考核指標，實現(xiàn)企業(yè)和個人的功利。改制企業(yè)目標應是現(xiàn)實的，為股東創(chuàng)造權益和滿足股東需求。原先指標可能“制作”成分大，現(xiàn)在必須踏實為之，以共同目標求共同努力和合作。

五、培訓和開發(fā)方面

大都國企只重政治思想教育，對培訓理念認識不足，認為培訓是花錢的事——投入沒有產出，將教育與培訓混為一談，即使做教育（培訓）工作，也大都為完成領導干部百分考核指標而敷衍行事，重于形式。改制后應將培訓理念重塑，培訓是長期投資，人力資源開發(fā)的過程，是提高企業(yè)競爭力的有力手段，培訓促進企業(yè)企業(yè)人力資源的使用效率。培訓是建立學習型組織的一項重要內容，分為工作間培訓（純由企業(yè)支付成本）和工作外培訓（純由個人支付培訓成本），無論何種培訓成本的支付目的皆是提高受訓者的知識、技能、素養(yǎng)和態(tài)度，人力資源個體綜合素質的提高必將轉換為積極的生產力。

做好培訓工作，應加強培訓需求調查和培訓效果的評價，結合績效管理體系和職位管理體系，將員工的職業(yè)生涯設計列入培訓需求研究的范疇，進一步開發(fā)現(xiàn)有的人力資源。簡單地就是說：不斷提高員工的作業(yè)能力，提高業(yè)績水平；不是在事后的考核扣薪，而是在過程中給予幫助和指導，這種幫助和引導就是廣義上的培訓過程。通過培訓體系和職位體系的建立，讓員工的職業(yè)生涯顯露出來。人的需要不僅僅停留在某種動作或作業(yè)過程，而在于發(fā)展的需要（比如升遷管道）——經過努力和學習而真正從職業(yè)向事業(yè)的轉變。

綜上所述，改制企業(yè)要導入人力資源管理理念，必須要解決好上述五個方面的問題，人是最重要的資源，企業(yè)離開人，財和物必然分離，無法實現(xiàn)增值。只有合理使用好開發(fā)好人力資源才能促進企業(yè)的改革和發(fā)展。

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