第二節(jié) 人力資源的供需預測與平衡

 本節(jié)主要內容：
 本節(jié)主要介紹三方面內容，即人力資源的需求預測、供給預測，以及人力資源的平衡。
 人力資源的需求預測的方法包括定性和定量方法，本節(jié)對各種方法均作了一定的闡述。
 人力資源供給預測包括人力資源外部供給預測和企業(yè)內部供給預測。企業(yè)內部供給預測的方法有內部員工可能流動矩陣圖、馬爾可夫矩陣圖、繼任卡法、學習曲線預測法等；外部供給預測應考慮人口數量與結構、經濟與技術、社會文化教育等影響因素。
 企業(yè)人力資源的平衡是根據企業(yè)勞動力的凈需求確定保持人力資源供需對等的方法的活動過程。
 重點概念早知道：
 人力資源的平衡：是指企業(yè)完成人力資源供需預測后，確定對勞動力的凈需求，并在此基礎上，制定相應的人力資源政策，以保持人力資源的平衡，即達到凈需求，既無多余，也無短缺。企業(yè)平衡勞動力資源有兩種人事政策：一是解決人力資源缺乏時的政策，另一種是處理冗員的政策。
 
一、人力資源的需求預測
（一）人力資源需求預測前需調查的內容
1．組織結構設置、職位設置及其必要性；
2．現有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；
3．未來的生產任務計劃，生產因素的可能變動情況。
（二）人力資源需求的預測方法
1．定性判斷法
具體有：
（1）專家征詢法（天才預測法）（去掉）：指由若干位有經驗的專家或管理人員作直覺判斷進行預測的一種方法。這種方法適用于環(huán)境變動不大，組織規(guī)模較小，尚缺少信息資料的情況下；其缺點是易受人際關系、群體壓力的影響，另外，若干位專家也難集中在一起。
（2）德爾菲法：具體操作程序如下：
 確定需咨詢的內容并轉化為意義十分明確的預測問題——將預測問題以一定的邏輯順序排列形成書面的問卷形式——函寄給已選定的各位專家——各專家在背靠背、互不通氣的情況下回答預測問題，并寄回——方法（去掉）組織者對各專家的回答進行梳理、歸納，并將歸納結果再次郵寄回各專家——各專家結合歸納結果重新考慮預測問題，并再次寄回——方法（去掉）組織者再次梳理、歸納，并再寄回。如此反復，經過3—4資助（次）的反饋，專家的意見將趨于集中。
 此方法的優(yōu)點是避免了人際關系、群體壓力，以及難以將專家在同一時間集中有（在）同一地方的問題（缺點）；適用于短期（常為一年內）的預測問題。
 此方法操作的關鍵點：一是如何提出意義明確的預測問題，二是如何將專家意見進行梳理、歸納。
 2．定量分析預測法
 （1）總體需求結構分析預測法
  計算公式： NHR=P+C－T
NHR：未來一段時間需要的人力資源
 P ：現有的人力資源
 C ：未來一段時間需要增減的人力資源（主要由生產計劃的調整所引起，可正可負）
 T ：指由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力資源（即效率提高所引致的人力資源的節(jié)?。?BR> 這種方法考慮生產計劃和技術的改正，因而既能確保生產計劃的完成，又能充分挖掘技術進步對人力資源的節(jié)約。
（2） 人力資源成本分析預測法

 NHR ：指未來一段時間內所需要的人力資源
 TB：未來一段時間內人力資源預算總額
 S ：目前每位員工的平均工資
 BN：目前員工的平均獎金
 W ：目前每位員工的平均福利
 O ：目前每位員工的平均其他支出
 a%：企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比
 T ：指未來一段時間的年限
 這種方法更多地從企業(yè)的財務預算出發(fā)，確保有多大的財務能力來配備多少員工，因而比較經濟，但可能由于財務預算有限，人力資源不足，從而導致生產計劃量難以完成。
（3）人力資源發(fā)展趨勢分析預測法
        NHR=P [ 1+（b%－c %） T ]
 P ：目前現有的人力資源
 b% ：企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比
 c% ：企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異
（如企業(yè)計劃人力資源發(fā)展百分比為5%，而企業(yè)發(fā)展百分比為15%，這說明企業(yè)發(fā)展了15%，而人員未同步增長，而只增長了5%，體現了人力資源效率的提高，提高了（15%-5%=10%）。）
 T  ：指未來一段時間的年限
 （4）人力資源學習曲線分析法

 由原始曲線作相應變換，可得用于人力資源需求預測的曲線?？v軸的單位成本變成單位產品的工作時間，橫軸生產經驗積累換成時間年，因為員工的生產經驗隨工作時間的延長而增加，以時間為單位就可以表示出員工工作經驗的積累。于是經上述轉換后的新曲線便表示了隨著員工工作年限的延長（實為工作經驗的積累），完成同樣的工作任務，所需的時間越來越少，于是單位產品上人力資源的花費成本也隨之下降；更深層次的意義在于，若企業(yè)的工作任務量或業(yè)務量不變（即生產規(guī)模不變），隨著時間的推移，其人員的需求量會隨著員工工作經驗的積累而呈下降趨勢。

 二、人力資源供給預測
 （一）人力資源內部供給預測
 1．內部員工流動可能必（性）矩陣圖
 企業(yè)內部員工每年都在流動，了解流動趨勢就可以預測人力資源在企業(yè)內部將來可能的供應量。
 員工流動可能性矩陣圖

 工作級別由高到低分別從A——D，也可更多，起止時間若是去年到今年，則為員工流動調查表；若是今年到明年，則為員工流動可能性（預測）圖表。
 同崗交叉點的數字為該崗的留任率，如A、B、C、D四崗的留任率各為0.70、0.60、0.80、0.85；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，如B晉升為A的晉升率為0.15；高崗到低崗的為該高崗的降職率，如B降為C的降職率為0.05。
 2．馬爾可夫分析矩陣圖
 此種方法與上一種流動可能性矩陣圖十分相似，除提供留任率、晉升率、降職率外，還增加了各崗現任員工數量，因而利用此種方法可預測將來某時期各崗員工的數量。

 表格說明：
 ◆A填入現任者晉升可能性，且用不同顏色表示晉升可能性大小——甲級（紅色表示）表示應立即晉升，乙級（黑色表示）表示隨時可以晉升，丙（綠色表示）表示在1—3胩（年）內可以晉升，?。S色表示）表示在3—5年可以晉升。
 ◆B填入現任者的職務；C填入現任者的年齡，僅是為了考慮何時退休之用；D填入現任者姓名；E填入現任者任現職的年限。
 ◆1、2、3分別代表三位繼任者。
 ◆C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務和晉升的可能性（和現任者的字母含義一樣）。
 ◆最后一行為緊急繼任（如當現任者突然死亡、突然辭職等）者在年齡、姓名、職務方面的情況。

 （2）繼任卡的運用：

 可通過一個實例來說明其的（去掉）運用。
 某公司銷售副總經理吳大偉，50歲，任現職已5年，晉升為總經理的可能性為乙級；三位銷售副總經理繼任者的情況如下：周志新，45歲，銷售部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為乙級；朱仁明，41歲，市場部經理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級；陳曉東，36歲，銷售助理，晉升為銷售副總經理的可能性為丙級。顯然緊急繼任者為周志新。
 請學者先根據實例內容畫出替補圖，然后對照網上所繪的圖找出自己所繪圖的不足之處。

 （要求：做成隱藏，只有當點擊 “你畫對了嗎？請對照自我檢查！”這一提示框時，才會出現以上表格，便于學者先自己嘗試著畫，然后與此表進行比較）。
 
 （3）繼任卡的作用：使企業(yè)不會由于某個人的離去而影響到工作；顯示某些員工需要經過一段時間的培訓和實踐才能晉升（如丙級則需要1—3年的時間）；使員工分析和看到自己的職業(yè)生涯道路，從而及早為自己設計發(fā)展的目標。

（責任編輯：）

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