4．領導的權變理論（掌握其概念與觀點）

 與行為理論和特質理論不同，權變理論主張隨具體情況而改變領導方式，具體的權變理論有以下三個：
    （1）費德勒的權變理論
    費德勒的權變理論認為團隊績效取決于領導者與情境因素是否搭配。費德勒也將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格，費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成，首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難共事的一個同事，然后用該量表對這個同事進行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于與同事形成良好的人際關系，是人際取向的，反之，則認為領導者主要關心生產，是工作取向的。
    費德勒認為情境性的因素分為三個維度：一是領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權：領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。
    這三個維度互相組合，可以產生八種不同的情境。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情境下有不同的效能（見表1-1）。例如，汽車總裝生產線的班組的工作是結構化的，主管的職位權力非常強。如果領導者--成員關系是正面的，該環(huán)境更適合于工作取向的領導。
    表1-1         不同領導風格不同情況下的效能
情境類型標號      一 二 三 四 五 六 七 八 
          上下級關系 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 
情境維量   工作結構  高 高 低 低 高 高 低 低 
          職權      大 小 大 小 大 小 大 小 
領導效能   關系取向     低     高   一般  低 
          工作取向      高    低    一般  高  
    費德勒的模型表明在高度非結構化環(huán)境下，領導者的結構和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問題，所以結構化的方法更能得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，他們會覺察到任務導向更加有助于工作績效。其余的情況下需要建立更好的領導者--成員關系，于是更加關心人的、員工導向的領導者是有效的。

（2）赫塞和布蘭查德的情境領導理論
    保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的情境領導（又稱生命周期）模型認為影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來，成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：
    ①工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對工作進行指導。
    ②心理成熟度：指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。
    赫塞和布蘭查德將工作取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：
    A．指導式（高工作--抵關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。
    B．推銷式（高工作--高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。
    C．參與式（低工作--高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。
    D．授權式（低工作--低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。
    情境理論與其他權變理論的不同之年在于，它強調了被領導者，指出對于不同成熟構型的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效（見表1-2）。但情境理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。 
表1-2       被領導者的成熟度適應的領導風格
           成熟度            建議的風格 
    1．能力低；意愿低           指導式     
    2．能力低；意愿高           推銷式 
    3．能力高；意愿低           參與式 
    4．能力高；意愿高           授權式  
   （3）路徑-目標理論
    路徑-目標理論是由羅伯特•豪斯提出的，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。該理論認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為領導者的行為要想被下屬接受，就必須能夠為員工提供現(xiàn)時的和未來的滿足感。
    該理論認為領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。第二，提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領導行為：    
    ①指導式領導：讓員工明了別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。
    ②支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。
    ③參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。
    ④成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。
    豪斯假定領導者具有變通性，能根據(jù)不同情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑一目標理論提出了兩個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內外控等。
    不同的領導行為適合不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度，而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。
對路徑一目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領導者能補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進員工的工作績效和滿意度。但如果工作結構明確、任務清楚，員工有能力和經(jīng)驗處理工作，則不必浪費時間進行指導，否則會被視為是多余的。 

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