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案例5：縱向失衡

綠豐食品公司是一家銷(xiāo)售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過(guò)去4年來(lái)，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其中最大的壓力來(lái)自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。

為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率。

可以說(shuō)，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響;二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期縮短20%-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的40%。

然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，都沒(méi)有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒(méi)有降低，反而上升了。按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。

參考答案：

根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司沒(méi)有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。雖然各個(gè)部門(mén)都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時(shí)，該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒(méi)有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門(mén)的事情，要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功，包括銷(xiāo)售部門(mén)在內(nèi)的其他各個(gè)部門(mén)都有責(zé)任。然而，綠豐公司銷(xiāo)售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)只有銷(xiāo)售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷(xiāo)售額的指標(biāo)。沒(méi)有這方面的KPI，銷(xiāo)售部門(mén)就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷(xiāo)售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷(xiāo)售部門(mén)感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。

再來(lái)看看綠豐公司銷(xiāo)售人員的KPI：銷(xiāo)售量、回款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶(hù)的數(shù)量。由于連銷(xiāo)售部門(mén)都沒(méi)有設(shè)定新產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的KPI，更不指望在銷(xiāo)售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷(xiāo)售人員的參與對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因?yàn)樗麄兪枪局须x市場(chǎng)最近的人，對(duì)市場(chǎng)的了解也最深。如果沒(méi)有銷(xiāo)售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門(mén)反饋客戶(hù)的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就更加沒(méi)有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷(xiāo)售人員的KPI沒(méi)有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷(xiāo)售。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷(xiāo)售不會(huì)為其利潤(rùn)率和銷(xiāo)量作出多大的貢獻(xiàn)。

綠豐公司降低運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫(kù)存管理，使庫(kù)存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫(kù)存過(guò)高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些成本算下來(lái)，總庫(kù)存費(fèi)用大概占25%左右的產(chǎn)品成本。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫(kù)存的主要原因是銷(xiāo)售人員往往給出高于實(shí)際數(shù)量50%以上的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷(xiāo)售額，而生產(chǎn)部門(mén)獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。銷(xiāo)售人員擔(dān)心生產(chǎn)部門(mén)為降低成本而壓低庫(kù)存，從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹?kù)存不夠而不能及時(shí)交貨，完不成銷(xiāo)售任務(wù)并損害客戶(hù)關(guān)系，所以在預(yù)測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào)。如果把預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷(xiāo)售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。此外，生產(chǎn)部門(mén)也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中。

解決方法;

綠豐公司銷(xiāo)售部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)為例，除財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司目標(biāo)分解而來(lái)外，還可以考慮設(shè)立銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門(mén)的需要。如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫(kù)存，從而增加運(yùn)營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析報(bào)告，是為了滿足市場(chǎng)部的需要。因?yàn)殇N(xiāo)售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門(mén)，由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確、相關(guān)程度更高。

案例6：橫向失衡會(huì)診

龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷(xiāo)售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷(xiāo)售額為 5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷(xiāo)售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷(xiāo)售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷(xiāo)售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。

眼看年中考核將至，該公司的銷(xiāo)售副總裁開(kāi)始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥N(xiāo)售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶(hù)手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶(hù)就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。

相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶(hù)的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期限的客戶(hù)將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。

診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷(xiāo)售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷(xiāo)售部門(mén)有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門(mén)為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶(hù)的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶(hù)的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷(xiāo)售額增加25%，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷(xiāo)售目標(biāo)的90%。

造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。

雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。

橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱?wèn)題的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個(gè)問(wèn)題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說(shuō)，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái)。

要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透明度，而這種情況在“一把手說(shuō)了算”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想像，一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。

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