發(fā)表時(shí)間:2010/2/27 10:46:07 來源:中大網(wǎng)校
點(diǎn)擊關(guān)注微信:
企業(yè)的整體營運(yùn)績(jī)效,固然與公司、公司規(guī)劃、目標(biāo)密不可分,但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此,通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià),并保持對(duì)員工的有效回饋,企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā),形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)???jī)效考核理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具,在國內(nèi)企業(yè)中普遍運(yùn)用。然而,主管和員工卻常裹足不前,因?yàn)樵谑┬羞^程中,某些先天上的問題,使其效益大為失色。
績(jī)效考核緣何失敗 (一) 組織方面
在考核過程中,難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià),一旦形諸筆墨,便成為長(zhǎng)久記錄,影響員工資歷至為深遠(yuǎn),難怪主管常避之唯恐不及。
另外,組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途,如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工(部分組織運(yùn)用極惡劣之考評(píng)來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋),主管基于這些顧慮,往往措辭委婉,不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高,主管所遭受的壓力也愈大,困擾也愈多。
最后,考核工作一不謹(jǐn)慎,往往落人口實(shí),甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人,如性別、種族、宗教等,則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任,主管更敬而遠(yuǎn)之。未來,勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐年上升。
(二) 主管方面
中國人自古就向以不得罪人的文化積淀,大多數(shù)主管都不愿扮黑臉,作反面評(píng)量,因此只要有頭痛人物,便設(shè)法延緩評(píng)估工作,幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言,延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn),導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意,更誤導(dǎo)他人。
有些主管還顧慮另一問題:被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下,所做的考核必定是含糊混淆,無法對(duì)員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。
(三) 員工方面
主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò),都足以產(chǎn)生績(jī)效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言,多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過程不夠周密,往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此,他們常認(rèn)為中等評(píng)價(jià),如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等,只不過是主管應(yīng)付了事,令人泄氣的評(píng)語罷了。
當(dāng)然,除上述的三方面原因外,還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確,考核的流程不當(dāng),考核的信度與效度不明顯,績(jī)效考核沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”,然而在操作過程中卻走了樣,從而造成績(jī)效考核成了走過場(chǎng),流于形式,先進(jìn)成了“輪流坐莊”,以致最后主管不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織。
有效落實(shí)績(jī)效考核 從以上的問題中可以看出,實(shí)施績(jī)效考核不是一蹴而就的,它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,企業(yè)必須要建立一套符合公司實(shí)際的有效績(jī)效考核體系。而且,堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念,切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處,應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。
1.讓績(jī)效考核思想深入全員工(這里既有作為被考核者的員工,更有作為考核者的主管)心中,消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好??己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,有所改進(jìn)、提高???jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系或基于網(wǎng)絡(luò)化組織的全方位績(jī)效考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通,考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸或全方位的績(jī)效考核體系,在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績(jī)效考核不能淪為是為了考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng),那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力,真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。
2.進(jìn)行工作分析,制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè),尤其是一些高科技型企業(yè),科研開發(fā)人員、工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及職能管理人員的工作一直是我們考核工作的重點(diǎn)與難點(diǎn),因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可,否則他們的工作積極性很難得到維持和提高,優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo),就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此,企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解,在公司中為每位員工作出工作職位說明和描述,讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí),也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài),接受考核。不同的崗位,不同的職責(zé)要求,不同的工作職位說明和描述,考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然,在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循:貴精不貴多,5個(gè)左右即可滿足;貴明確不貴模糊,缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍,能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范,要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)。
3.讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路,形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制,這也是比爾·蓋茨(Bill Gates)為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性,或者說價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用,必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮,這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置,并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì),要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工,給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí),對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán),使之成為他們的“金手銬”??己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制???jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面,它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈,讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制,在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無情地淘汰出局。
(責(zé)任編輯:)
共2頁,當(dāng)前第1頁 第一頁 前一頁 下一頁