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人力資源管理師考試案例分析： 用人才來驅(qū)動組織

 要真正靠人才去贏得競爭的勝利，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那么簡單。人才驅(qū)動型公司會從四個方面入手，在定義、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)及調(diào)配人才方面下大力氣，從而從員工身上得到巨大的回報。

對今天的企業(yè)而言，成功離不開人才。這包括整個公司從領(lǐng)導層一直到一線雇員的各個層面的人才。從某種意義上講，商戰(zhàn)就是人才戰(zhàn)，隨著對人才這種稀缺資源的爭奪從區(qū)域化走向全球化，人才戰(zhàn)已經(jīng)變得比以前更加激烈了。

說起人才的重要性，大部分高級經(jīng)理人都說得頭頭是道。但到真正實際應(yīng)用時，很多人往往變得不那么肯定了。

他們頭腦里有很多“問號”，比如：“我們的后備隊伍實力足夠嗎？他們能夠設(shè)計并執(zhí)行今天和明天的戰(zhàn)略嗎？”“我們的中層經(jīng)理人能夠應(yīng)付持續(xù)變革所帶來的壓力嗎？”“我們的工作正在發(fā)生哪些變化？未來我們需要掌握哪些關(guān)鍵的技能？”“公司和員工怎樣才能適應(yīng)這些變化？”“我們怎樣才能讓人才發(fā)揮更大的作用？”

全球化壓力、勞動力人口特征的變化以及工作性質(zhì)本身都促使人才成為企業(yè)最重要的競爭資產(chǎn)，所以，以上問題也變得越來越重要。埃森哲的調(diào)查表明，如何吸引人才，激勵人才以及留住人才已經(jīng)成為公司議程表上最重要的一項工作。

要真正靠人才去贏得競爭的勝利，成為名副其實的人才驅(qū)動型組織，公司要做的不僅僅是通過增加人手來彌合差距那么簡單。他們必須實現(xiàn)人才的快速增加，從而使得公司的績效、想像力、創(chuàng)造力達到一個出色的水準。

人才驅(qū)動型公司會從四個方面著手，來貫徹自己的人才策略：

從戰(zhàn)略目標出發(fā)界定人才需求

人才驅(qū)動型組織對關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的員工技能與能力都有一個十分清楚的認識，他們基于這種認識，并且根據(jù)當前與未來的戰(zhàn)略目標去界定自己的人才需求。

關(guān)于人才是如何幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并取得成功的，經(jīng)理人不能僅有一種直覺上的認識。人才驅(qū)動型組織的領(lǐng)導者會清清楚楚地說出來，人才是怎樣為公司創(chuàng)造出價值的。

員工的技能與能力是如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果的？要弄清楚這一點，就必須對兩個問題了然于胸：一、公司是如何為顧客創(chuàng)造價值的？二、員工隊伍中哪些人最具戰(zhàn)略影響力？

比如，對于電信巨頭美國電話電報公司（AT&T）來說，成功的兼并舉措對其價值傳遞戰(zhàn)略至關(guān)重要。這家公司的前任人力資源主管詹寧斯（Karen Jennings）負責確認被兼并公司的人力資源能力，這是成功完成兼并戰(zhàn)略不可缺少的部分。

詹寧斯說：“你要花時間去看哪些人才具有的技術(shù)是對公司現(xiàn)有技術(shù)能力的很好補充。在對擬兼并的公司開展盡職調(diào)查時，我們可能發(fā)現(xiàn)它里面的人才具有的一些能力是我們不具有的，那么在實施兼并時，就要花大力氣去留住這些人才，千萬不要讓他們離開。”

人才驅(qū)動型公司必須根據(jù)人才對公司戰(zhàn)略所做的貢獻，來界定自身的人才需求。這些公司還應(yīng)該再前進一步，即清楚地界定他們需要的員工應(yīng)該具備怎樣的技能與能力，并且以此為標準去招聘和培養(yǎng)員工。借助一個能力模型，企業(yè)可以把人才管理的各種最佳流程聯(lián)系在一起。這種模型使得整個公司從招聘到配置人才，再到學習和績效管理都遵循同一個標準，也就是說在整個人才管理的流程中都使用同樣一種“語言”。

不斷發(fā)現(xiàn)新的人才源泉

人才驅(qū)動型組織通過搜尋新的人才數(shù)據(jù)庫，采用新奇的手法去接近需要的人才，同時向自己的員工和目標員工提出詳盡的價值主張，來發(fā)現(xiàn)新的人才來源。

人才庫的空前多樣化令全球人才市場變得更加復雜。人才驅(qū)動型公司正在探尋人才管理的創(chuàng)新模式。比如，啟用供應(yīng)鏈管理去尋找人才，開展市場和品牌活動以吸引不同的人才。

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，區(qū)域差異將在公司發(fā)現(xiàn)新的人才來源道路上發(fā)揮重要作用。人才驅(qū)動型公司因為能夠戰(zhàn)略性地、系統(tǒng)地去挖掘不同的人才來源，所以可以確保公司不會因其所處的地理位置而受到人才供應(yīng)的局限。

很多公司已經(jīng)開始去開發(fā)自己的“人才供應(yīng)鏈”，以便使人才供應(yīng)渠道、目標人才數(shù)據(jù)庫能夠快速和公司的新戰(zhàn)略目標以及不斷變化的商業(yè)形勢相適應(yīng)。

比如，美國德克薩斯州的石油開采巨人ValeroEnergy公司，因為建立起了第一個“人才供應(yīng)鏈”而在2006年贏得Workforce Management雜志頒發(fā)的“創(chuàng)新獎”。從2002年開始，Valero用這條供應(yīng)鏈把填補空缺職位的時間從120天減少到40天，把招聘成本從每個職位12，000美元降到2，300美元。這個改進有力地支持了正在快速發(fā)展的公司。因為在2000年，這家公司還只有2，000名雇員，而到2006年，已經(jīng)有22，000名雇員，年營收達到750億美元。

人才供應(yīng)鏈帶來的更加令人欣喜的成功還是戰(zhàn)略性的。它使得Valero公司可以預(yù)知三年之后對人才需求的變化，這種預(yù)見甚至可以細致到分公司和具體的工作頭銜的層面。公司因此可以就到底是招募新的員工來做某項工作，還是進行招標，還是把它外包出去做出戰(zhàn)略性的決策。Valero公司負責這項工作的希爾伯特（Dan Hilbert）說：“有了‘人才供應(yīng)鏈’，人才管道可以根據(jù)未來的特殊需要而提前幾年鋪設(shè)，這還真是破天荒頭一回，這項創(chuàng)新真是革命性的。”

在今天這個多極化的世界，這種能力是非常重要的。因為任何公司都要了解全球人才市場，要知道如何得到新的人才，要考慮在哪些地方采用備選的人才搜羅戰(zhàn)略。要確保未來人才供應(yīng)的充分，確保自己的人才戰(zhàn)略跟上多變的市場環(huán)境，公司就需要把不斷發(fā)現(xiàn)新的人才資源的能力修煉得非常純熟才行。

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（責任編輯：xy）

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