與傳統(tǒng)的其他實物投資的績效評估相比，信息化的績效評估和優(yōu)化確實具有更高的復(fù)雜性。傳統(tǒng)的投資項目價值評估的指標比較容易量化，進行最終的評價就比較容易，而且其效益主要還是體現(xiàn)在顯性收益上，而信息化的價值評價中隱性成分相對較多，且IT的應(yīng)用受到許多變量的影響，IT與其他因素有很強的互補性。因此，對信息化進行績效評估時，需要進行綜合全面衡量。
目前，盡管企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到信息化對于企業(yè)的重要性，但是很少有企業(yè)能采用正確的方式和合理的依據(jù)，主動評價信息化的績效或重視掌握信息化產(chǎn)生的價值，進行項目分析與計劃，更不用談對信息化無形收益的評價與量化問題。這客觀上也需要建立一套信息化投資效益分析與風(fēng)險評價的體系，幫助企業(yè)走出“IT黑洞”。
解析信息化管理控制的“黑箱”現(xiàn)象
從信息化的管理與控制層面看，如何保證整個IT系統(tǒng)的有效運營和管理是保證信息化績效實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。然而，在眾多的企業(yè)管理者眼中，投資于信息化和進行大量的IT建設(shè)項目投資，是增強企業(yè)競爭能力、提升企業(yè)價值的惟一道路。他們只是將IT系統(tǒng)看作是一個魔術(shù)師的“黑箱”，根本不了解內(nèi)部結(jié)構(gòu)與功能，只是將大量資金投入，然后期盼著好的東西會奇跡般地出現(xiàn)。
然而，IT系統(tǒng)的黑箱內(nèi)暗藏著復(fù)雜的“機關(guān)”，需要富有經(jīng)驗的管理者進行周密的計劃和組織，在運營過程中進行有效管理與控制，否則不管在建設(shè)階段投入多少資金，在應(yīng)用與運行階段實現(xiàn)成本的回收和效益都只能成為夢想。
企業(yè)管理者沒有對IT形成正確的認識是導(dǎo)致管控體系缺失的原因之一。不少企業(yè)的管理者認為IT只是技術(shù)部門或信息中心的事，離自己很遠。而信息中心充當(dāng)?shù)膬H僅是維護中心的職能，只有技術(shù)支持職能，而沒有信息管理與技術(shù)管理職能；信息中心引進的人才是單純的計算機專業(yè)人才，缺乏技術(shù)管理人才和信息經(jīng)濟人才。由于缺少真正的IT部門，沒有“信息中心”等專門的組織機構(gòu)，IT系統(tǒng)的運營經(jīng)常缺乏規(guī)劃，企業(yè)各部門成了“電腦諸侯”、“信息孤島”，使得IT運營往往脫離了企業(yè)實際需求的正確軌道，不是以企業(yè)為主，以應(yīng)用為本，而是被IT廠商牽著走。
IT技術(shù)與管理的脫節(jié)也是信息化管控缺失的癥狀表現(xiàn)。IT管理部門有很大的權(quán)限購買和開發(fā)他們認為重要的系統(tǒng)，而不考慮IT投資的效率和效果。因此IT系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有改變落后的流程，信息一致性與共享機制難以形成；原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；信息化應(yīng)用根本達不到預(yù)期想象的效果。原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質(zhì)難以大幅度提高，團隊精神難以形成。因此，很難使管理軟件系統(tǒng)正常運行，或者即使勉強保持系統(tǒng)運行也遠未能實現(xiàn)預(yù)期目標。
可見，要想真正讓IT系統(tǒng)發(fā)揮價值增值的作用，必須解決IT運營過程中的管理與控制問題，通過有效的管控手段使“黑箱”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍紫?”。一方面要將IT系統(tǒng)的技術(shù)與管理緊密結(jié)合起來，另一方面，要明確IT系統(tǒng)的方向，通過確定明確的控制目標，將使整個運營過程透明化，從而提高IT系統(tǒng)的效率，最終改善企業(yè)信息化的績效。
解析信息化項目管理的“泥潭”現(xiàn)象
從企業(yè)信息化的項目建設(shè)層面分析，項目建設(shè)的成功與否關(guān)系到信息化的成敗。目前，大量企業(yè)熱衷于開發(fā)適用于自己的MIS系統(tǒng)，爭相上ERP等項目，卻陷入屢遭失敗而難以自拔的境地，被稱為“IT項目泥潭”。
部分企業(yè)的信息化建設(shè)甚至成了領(lǐng)導(dǎo)者的“政績工程”，在信息化方面爭取巨大投資，但是卻盲目建設(shè)，存在嚴重的技術(shù)高消費，采購了先進的技術(shù)和設(shè)備，但在營運績效方面卻落后很多。由于管理者對IT缺乏深刻的了解，他們通常將責(zé)任交付給技術(shù)人員。在這種情況下，IT應(yīng)用項目很快就會脫離管理人員的控制。由于缺乏來自業(yè)務(wù)和管理層強有力的推動，項目范圍和目標很快會失去控制。導(dǎo)致系統(tǒng)的安裝遠遠超出預(yù)定時間，數(shù)據(jù)丟失、系統(tǒng)反應(yīng)時間延遲等問題屢屢發(fā)生。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的實施要么超過預(yù)定時間，要么超過預(yù)算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi)開通的機率等于零。
由于ERP等信息化應(yīng)用項目實施非常復(fù)雜與困難，耗費的時間長，而且投入巨大，而很多企業(yè)缺乏有效的項目管理和過程控制是導(dǎo)致信息化項目失控的直接原因。項目管理是一項需要很高技巧的復(fù)雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強有力的成本、時間、質(zhì)量、風(fēng)險控制。尤其是大型的企業(yè)信息化項目，項目管理更是一門高深的學(xué)問和高超的藝術(shù)。如果項目在一次性投資后缺乏有效監(jiān)控，缺乏有效機制保障信息系統(tǒng)投資的實際投放和效益反饋，陷入信息化應(yīng)用的“泥潭”就不可避免。
信息化項目評價缺乏可具體參照的標準也是導(dǎo)致項目陷入“泥潭”的根源之一。盡管評價通常經(jīng)過前期項目立項、可行性研究、預(yù)算審查、招投標、專家評議，到項目中期的規(guī)劃會議、選型會議、技術(shù)方案研討會，再到項目結(jié)束時的測試、驗收、總結(jié)、評獎等階段，然而在回答信息系統(tǒng)項目有多大價值，或者能對企業(yè)績效產(chǎn)生多大貢獻的時候，通常只能用工作效率提高，業(yè)務(wù)處理速度改善，使用更加方便，資料更易于更新等模糊指標來回答。然而，就信息化項目相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位而言，其價值并非簡單地回答“要不要上”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。這就需要建立項目驗收和績效評價標準，對信息化建設(shè)的投資實施持續(xù)的過程管理和評價。

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