一.考核的起點(diǎn) 
1.所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步；
2.公司約定考核的指標(biāo)也要從上至下，也就是說公司的要求全部要下到總經(jīng)理處，總經(jīng)理再與其他主管總監(jiān)約定各項指標(biāo)，如果公司覺得總經(jīng)理單獨(dú)做這項工作目前還不是很成熟，公司可以與總經(jīng)理一起約定其他主管總監(jiān)的指標(biāo)，要以總經(jīng)理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場/生產(chǎn)/生產(chǎn)輔助系統(tǒng)是不合適的。因為約定的順序要與架構(gòu)的順序是一致的，老板只約定直接向你負(fù)責(zé)的這個崗位。這樣壓力的傳導(dǎo)比較直接，而且會一級一級傳遞下去。
3. 從上至下，這是考核的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，整個考核能否做好關(guān)鍵就在這里，這里做不好，下面是沒有意義的。
二.公司要啥老板非常清楚，結(jié)合自己的管理習(xí)慣，清楚地向直接下級傳遞要求，可以依靠人力資源部或咨詢公司來完善考核體系。
三.公司要求的事項一定要事先制定出績效關(guān)聯(lián)圖，這樣才能知道公司要的結(jié)果與哪些環(huán)節(jié)相關(guān)，才能便于目標(biāo)分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責(zé)任部門。
四.公司下達(dá)了明確的要求，總經(jīng)理一定要起草如何達(dá)成目標(biāo)的計劃，作用如下：
1. 總經(jīng)理在起草的過程中可以檢驗?zāi)繕?biāo)是否能達(dá)成，是否合理？
2. 計劃是公司檢查和管控的依據(jù)，目標(biāo)是沒法檢查的，只有過程才能檢查。計劃可以保證一個周期之內(nèi)行為的穩(wěn)定性，不會左右搖擺，大家會自主工作，而不是僅等著公司的指令。
3.要想發(fā)揮下屬的積極性，就要公司提要求，責(zé)任人報計劃，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰跟的快，誰就好，這對公司是不利的。
4.公司一直提倡“提出目標(biāo)/關(guān)注過程/優(yōu)化目標(biāo)”三段論管理思想，以上這點(diǎn)就正好符合其中的第二點(diǎn)。
五.光要結(jié)果肯定是不行的。
1.過程和計劃是我們的薄弱項，公司提出《關(guān)注過程》的這個指導(dǎo)思想，無論在公司的管理習(xí)慣上還是片材的管理上，要落到實處還有很長的路要走。
2.公司希望事情簡單，能簡單的當(dāng)然可以簡單，但是不能簡單的一定不能簡單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實。這反映出我們說的東西缺乏可落實的行為，說的多，落實的少，時間一長公司說的大家就都不當(dāng)回事兒了。
3.過程指標(biāo)包括：一是對完成結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的約定，二是配合其他部門環(huán)節(jié)的約定。過程實際上是方法，方法改變了，結(jié)果才能改變。
六.對高層一定要做評價，評價包括兩種方式：
1.周期性的述職；
2.通過異常分析會，檢查日常工作的運(yùn)作質(zhì)量。異常分析會的目的是檢查正常的運(yùn)作系統(tǒng)是否及時處理異常以及處理的質(zhì)量，而不是在會上布置要處理，怎么處理。
3.評價是公司的弱項，一說評價，就頭疼，不知道怎么評價，問題的關(guān)鍵在于我們只評價人而不評價事。評價其實很簡單，只要按約定事項，進(jìn)行檢查，用結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的差別來評價即可。
4. 只用結(jié)果和錢掛勾，是不夠的，評價的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過錢的作用。如果只考量結(jié)果，當(dāng)結(jié)果不理想總會有很多理由，而一些理由是現(xiàn)實存在的，我們沒辦法不認(rèn)。當(dāng)我們不考量過程，結(jié)果又不如意時，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結(jié)果的作用也被弱化了。
5.掌握了過程就掌握了結(jié)果，只要檢查約定的計劃是否正常進(jìn)行，結(jié)果就出來了，除非當(dāng)初約定的計劃達(dá)不成這樣的結(jié)果。
七.考核不等于管理的全部，管理的習(xí)慣不發(fā)生改變，而寄希望于考核來解決管理問題，是不可能的。
1. 考核是管理的工具，是將管理精細(xì)化的過程，前提是基礎(chǔ)的管理習(xí)慣要有，即：約定目標(biāo)，制定計劃，收集信息，進(jìn)行檢查，進(jìn)行評價，實施改善。
2.如果公司對總經(jīng)理要進(jìn)行考量，公司收集信息或檢查的方式?jīng)]進(jìn)行規(guī)劃，實際上對總經(jīng)理的評價就不可能客觀細(xì)致，他也不會養(yǎng)成對下屬用數(shù)據(jù)說話的這個習(xí)慣。
3.項目完成率的考核如果應(yīng)用的不好，那么改善根本沒辦法保證。
考核是管理提升的一個過程，如果我們不知道要提升啥，也不想去提升，還是用原來的思路，那公司提倡的東西就沒辦法向下落實。
一旦要求高了一些，下屬就不愿意學(xué)不愿意用，公司也就認(rèn)了這種現(xiàn)狀，提升也就無從談起。
任何改善與提升的方法都要結(jié)合實際，同時也沒有只站在原地就行的方法，改善是個長期的過程，是要付出風(fēng)險與代價的，這中間的平衡是要公司把握的，正如改善亦應(yīng)從公司開始一樣！

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