「案例」
A公司是一家快速成長的電子企業(yè)，其人力資源部經(jīng)理一直被人才不足所困擾；B公司是一家成立不久的軟件企業(yè)，其總經(jīng)理從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮招聘了相當(dāng)數(shù)量的高層次人才，但財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高以至資金周轉(zhuǎn)不靈。兩家處于不同發(fā)展階段的企業(yè)同樣面臨人力資源管理的困境。
「分析」
A、B兩公司面臨人力資源管理困境的根源在于沒能妥善解決企業(yè)成長階段與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期（復(fù)蘇期）等四個(gè)階段，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的資源和企業(yè)戰(zhàn)略而定。對A公司來說，在其步入快速發(fā)展的快車道之前，就應(yīng)進(jìn)行人才招聘、培訓(xùn)和擢升為將來的快速發(fā)展儲備人才； B公司則恰恰不該追求人才的高消費(fèi)，而應(yīng)更多地依靠已有骨干人員和“外腦”度過危險(xiǎn)的襁褓期。

成長階段	初始期	成長期	成熟期	衰退期 (復(fù)蘇期)
主 要 問 題	市場定位和 產(chǎn)品開發(fā)	組織結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺	溝通不暢、官僚主義、行動遲緩	管理不善或缺乏新的增長點(diǎn)
人力資源戰(zhàn)略的核 心	發(fā)揮創(chuàng)始人的創(chuàng)造力和影響力	完善組織結(jié)構(gòu) 高效的人才產(chǎn)出機(jī)制、	經(jīng)理人的激勵(lì)、組織的靈活性	人才轉(zhuǎn)型
具 體 措 施	A、創(chuàng)始人不斷學(xué)習(xí)和提高 B、利用外部智力資源	A、建立良好的組織體系 B、骨干人員的激勵(lì) C、人才的引進(jìn)、培訓(xùn)和晉升 D、管理層的順利過渡	A、建立高效的經(jīng)營者薪酬體系 B、學(xué)習(xí)型組織 C、加強(qiáng)內(nèi)部交流和溝通 D、員工發(fā)展激勵(lì)	A、裁員、 B、新領(lǐng)域人才的招聘和培訓(xùn)

表：企業(yè)不同成長階段的人力資源戰(zhàn)略

一、初始期。
企業(yè)誕生于市場需求。如果企業(yè)創(chuàng)始人瞄準(zhǔn)了市場需求并開發(fā)出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)來滿足它，企業(yè)很可能就會成長和發(fā)展。在創(chuàng)立之初，企業(yè)可支配的資金、人員等內(nèi)部資源非常有限，應(yīng)充分利用現(xiàn)有內(nèi)部資源和外部資源加速資本積累過程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。這一階段，企業(yè)的成長主要依賴于創(chuàng)始人的創(chuàng)造性思想，普通員工的重要性表現(xiàn)的不很突出，因此要求創(chuàng)始人既要投入大量的時(shí)間和精力，又要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)以提高自身的管理能力。人員招聘應(yīng)根據(jù)市場發(fā)展而定，并盡量招聘有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工以減少公司的培訓(xùn)成本，員工主要靠師傅帶徒弟式的“干中學(xué)”來滿足崗位對知識技能的要求。
二、成長期。
在企業(yè)的快速成長期，市場、產(chǎn)品已不成為發(fā)展的瓶頸，此時(shí)企業(yè)面對的是人才短缺和組織結(jié)構(gòu)脆弱的困擾。一方面市場的急劇擴(kuò)張帶來對人才的需求“饑渴”；另一方面企業(yè)創(chuàng)始人或經(jīng)理被過多瑣碎的行政性事務(wù)纏身，經(jīng)理與員工的交流減少、影響力減弱，其個(gè)人管理風(fēng)格對企業(yè)已不像以前那么重要，企業(yè)的運(yùn)作急需制度化和規(guī)范化。在這一階段，公司可以考慮聘請專業(yè)咨詢公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源管理體系的建立，通過“外腦”把先進(jìn)的管理模式與公司的具體情況緊密結(jié)合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系應(yīng)未雨綢繆、及早動手。具體而言：
1、公司組織規(guī)模的急劇膨脹帶來領(lǐng)導(dǎo)人影響力下降，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來，共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀也尚未形成，因此組織的脆弱性是不可避免的。A公司在短短幾年間形成近萬人的營銷隊(duì)伍，但總部卻感到營銷政策貫徹不力、回款率低，對營銷分公司缺乏有效控制。因此當(dāng)務(wù)之急是建立良好的組織體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層在一只眼盯著市場的同時(shí)，另一只眼盯著組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展和建設(shè)，通過組織結(jié)構(gòu)和管理體系的完善，有效的管理急劇擴(kuò)大的職工隊(duì)伍。
2、根據(jù)木桶原理，木桶的盛水量取決于最短的那塊木板，在快速發(fā)展初期，由于尚未建立良好的人才產(chǎn)出機(jī)制，員工素質(zhì)參差不起，優(yōu)秀人才短缺，因此企業(yè)的順利成長還取決于發(fā)現(xiàn)、留住關(guān)鍵人才和調(diào)動他們的積極性。A公司就曾因高層管理人員的“出走”一度陷入經(jīng)營困境。針對關(guān)鍵人才可以采取如下措施：（1）對關(guān)鍵人才放權(quán)，給他們提供充分發(fā)揮自己能力的空間以得到自我實(shí)現(xiàn)的滿足；（2）提供優(yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境；（3）實(shí)行員工持股計(jì)劃，把關(guān)鍵人才的利益于企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起；（4）領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)加強(qiáng)與關(guān)鍵人才的交流，對公司價(jià)值觀和理想形成共識。
3、實(shí)行人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建立人才產(chǎn)出機(jī)制。一方面組織規(guī)模擴(kuò)大和規(guī)范化需要增加新的機(jī)構(gòu)和人員，同時(shí)巨大的市場增長迫切需要大量的生產(chǎn)、技術(shù)以及市場人員。因此人員招聘、培養(yǎng)成為人力資源管理部門最重要的任務(wù)，即使如此人員也常常不能滿足市場帶動的需求，企業(yè)處于對人才的“饑渴”狀態(tài)。因此在快速發(fā)展的成長期，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲備，通過招聘、培訓(xùn)、“干中學(xué)”、內(nèi)部晉升等方式有預(yù)見性的大量招聘培養(yǎng)人才，并形成良好的人才產(chǎn)出機(jī)制，使優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，為企業(yè)快速成長奠定人才基礎(chǔ)。
4、實(shí)現(xiàn)管理層的順利過渡。成長期的企業(yè)還面臨管理層新老人員順利過渡的問題。隨著組織發(fā)展，企業(yè)建立之初的管理人員或者能力已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)有崗位，或者由于企業(yè)吸收了更為優(yōu)秀的人才，因此要實(shí)現(xiàn)由老管理人員向新管理人員的順利過渡。企業(yè)一方面應(yīng)該建立任人為才、能上能下的用人機(jī)制和企業(yè)文化；另一方面要注意解決管理層變動可能引發(fā)的公司內(nèi)部的混亂，可以采取為員工提供管理和技術(shù)等多種形式的發(fā)展通道、實(shí)施員工持股計(jì)劃時(shí)適當(dāng)增加老員工持股比例、完善工齡工資、把住房津貼等福利與工齡掛鉤等方式。
三、成熟期。
公司在進(jìn)入成熟期后，其計(jì)劃、組織、管理開發(fā)和控制系統(tǒng)已經(jīng)比較完善，但是公司龐大的規(guī)模和增長速度下降常常會帶來經(jīng)營者激勵(lì)不足、內(nèi)部溝通不暢、人員發(fā)展機(jī)會減少以及購并后職工間的文化沖突等等問題，因此人力資源部門應(yīng)重點(diǎn)處理好以下問題：
1、建立完善的經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。公司規(guī)模擴(kuò)大往往帶來其股權(quán)的分散化，資本所有者與經(jīng)營者相分離，所有者不直接參與日常的經(jīng)營管理工作，而由支薪階層的經(jīng)理人負(fù)責(zé)。所有者與經(jīng)營者目標(biāo)和利益不一致、所有者與經(jīng)營者之間信息的不對稱，都有可能使企業(yè)享有企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)帶來所有者與經(jīng)營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。一是要建立完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)約束經(jīng)營者的行為，更重要的是建立科學(xué)的薪酬體系（包括報(bào)酬構(gòu)成、數(shù)量以及與何種業(yè)績指標(biāo)掛鉤）有效激勵(lì)經(jīng)營者。經(jīng)營者的報(bào)酬構(gòu)成包括基本薪金、年度獎金、長期報(bào)酬、養(yǎng)老金計(jì)劃和津貼等。理論研究表明，經(jīng)營者持股、尤其是股票期權(quán)對企業(yè)家有重要的激勵(lì)作用，因此年薪制逐步被我國企業(yè)所接受采用。
2、建立學(xué)習(xí)型組織，保持企業(yè)活力。一個(gè)企業(yè)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須實(shí)現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓(xùn)師，有能力在工作中給予員工最好的培訓(xùn)，不斷強(qiáng)化在職輔導(dǎo)；同時(shí)也要求提高所有員工的學(xué)習(xí)意識，使每個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力得到提升，唯有如此，學(xué)習(xí)型組織才能形成。在學(xué)習(xí)型組織中，核心能力的獲得和保持依賴于其擁有的優(yōu)秀員工，大型企業(yè)更需要不斷地進(jìn)行改革創(chuàng)新以保持在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，因此必須不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，建立完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)熱情和創(chuàng)新精神，加強(qiáng)部門間的學(xué)習(xí)和溝通。企業(yè)可以通過分支機(jī)構(gòu)和部門經(jīng)理的輪換、定期召開各部門和分支機(jī)構(gòu)參加的研討會等辦法加強(qiáng)組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)和溝通，通過把分支機(jī)構(gòu)甚至部門經(jīng)理的獎勵(lì)按一定比例與整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤來增強(qiáng)他們的全局觀。
3、解決發(fā)展機(jī)會減少帶來的員工激勵(lì)不足問題。企業(yè)在成長期快速發(fā)展的同時(shí)必然伴隨大量的晉升機(jī)會，隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度放慢導(dǎo)致內(nèi)部升遷機(jī)會大為減少，因此不得不面對員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機(jī)會的減少可能造成員工激勵(lì)不足、流動性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過為每個(gè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供有競爭力的薪酬和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，完善考評和晉升機(jī)制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展的需要。
4、人力資源整合。成熟期的企業(yè)由于實(shí)力增強(qiáng)，更有能力通過購并獲得發(fā)展。但是企業(yè)購并后不但會面臨不同風(fēng)格的企業(yè)文化的沖突，而且不得不面對組織機(jī)構(gòu)重合帶來的裁員和人員調(diào)整。在企業(yè)整合的初期要盡量避免被并購公司人員變動造成的大幅波動，應(yīng)不偏不倚的對被并購公司的人員的知識能力進(jìn)行鑒定，并根據(jù)其特點(diǎn)和能力對其崗位進(jìn)行調(diào)整。
四、衰退期（復(fù)蘇期）。
衰退并不完全意味著企業(yè)走向衰亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，產(chǎn)品市場萎縮，開工不足，企業(yè)面臨嚴(yán)重的資金壓力，因此如何打開市場、降低成本、盡快走出低谷是這一階段最緊迫的問題。企業(yè)需要采取收縮戰(zhàn)略，控制成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃的培育新的增長點(diǎn)。裁員往往是衰退期企業(yè)的不得已選擇，時(shí)下許多網(wǎng)絡(luò)

（責(zé)任編輯：）