績效考核是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，檢查和評定組織員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。從內(nèi)涵上講績效考核就是對人和事的評價，有兩層含義：一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結(jié)果，即對人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，有利于為薪資管理和人事決策提供硬指標，提升組織的核心競爭力，有利于促進員工良性發(fā)展。
從理論上應(yīng)然的狀態(tài)看，現(xiàn)代人力資源管理的績效考核應(yīng)該是在注重數(shù)量的同時更注重工作質(zhì)量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程。但是在現(xiàn)實中，雖然很多組織已制定了完備的績效考核標準，但主要是停留在事后考核的層次，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵或懲罰。這樣以結(jié)果論英雄的績效考核，看問題是看“點”，它既不看“線”，也不看 “面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題，經(jīng)常產(chǎn)生績效考核的結(jié)果和過程的嚴重沖突，使績效考核背離組織初衷，甚至員工談之色變。
因此，績效考核對組織管理來說是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則內(nèi)部員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突，甚至影響組織的長遠發(fā)展。目前的績效考核只是在工作結(jié)束后對工作效果進行的評估，屬于一種事后考核，過于注重結(jié)果。雖然，這種事后考核可以評價出工作項目的效果，有助于在今后的考核中完善考核項目，或預(yù)測考核項目的前景。但是，由于效果考核是在考核結(jié)束后才對績效進行評估，沒有將考核貫穿于考核的整個過程，即沒有在工作分析、考核設(shè)計、實施的環(huán)節(jié)就對考核進行即時評估，因而，無法立即發(fā)現(xiàn)當前考核中所存在的不足，當然，也就不能根據(jù)考核中的不足，立即采取有效措施對當前考核進行修正。因此，現(xiàn)行績效考核改革的任務(wù)應(yīng)該是，將考核應(yīng)貫穿于考核始終的理念引入到我國績效考核建設(shè)中，構(gòu)建一種新型績效考核機制和制度。
績效考核的困境：結(jié)果和過程之沖突
一般說來，側(cè)重結(jié)果的考核，是組織目標利益驅(qū)動績效考核行為的必然；但績效考核活動是一個連續(xù)的過程，是管理者用來確保自己下屬員工的工作態(tài)度、工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標以及員工個體目標保持一致的手段及過程。而在績效考核實踐中，忽視過程，造成結(jié)果和過程之沖突，主要表現(xiàn)在：
1.考核流程不完整。一個循環(huán)性的績效考核活動過程，包括界定組織經(jīng)營目標、設(shè)定員工工作績效標準、持續(xù)監(jiān)督績效的進展、執(zhí)行績效評估與面談、績效評估結(jié)果資訊的使用（相關(guān)人力資源決策、改善績效問題以及員工的發(fā)展）等環(huán)節(jié)，目前，績效考核大多處于對工作效果的事后考核層面，關(guān)注結(jié)果，沒有將考核貫穿于整個績效考核的全過程；在考核前，缺乏對具體工作崗位和職責的分析，考核標準是否適合本組織沒有詳細的考核；在考核中，缺乏對考核實施有效性的考核評估，使得考核活動不能夠提高考核的質(zhì)量。
2.指標體系不健全。由于績效考核沒有將考核貫穿于整個績效考核的全過程，即缺乏一個完整的考核體系，結(jié)果考核指標體系不健全。比如現(xiàn)行的考核指標體系一般更多關(guān)注組織的目標數(shù)量、工作質(zhì)量等層面，而采用這種不完整的指標體系烤出來的效果是很片面的，使人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響，從而導(dǎo)致次優(yōu)化的決策。
3.考核結(jié)果不全面。以結(jié)果指標作為衡量業(yè)績的標準將犧牲績效評估的前瞻性和完整性，一項工作行為對該部門的當前影響，不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長遠的影響，同時也會使雇員采取那些更有利于提高局部指標的行動，而不是追求真正的長期價值。其次，以結(jié)果指標為績效考核的唯一內(nèi)容不利于及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題。結(jié)果指標所反映的績效具有時間延遲，不利于我們及時發(fā)現(xiàn)工作中現(xiàn)存的問題。
“考核圈”模式：緩和沖突之通路
既然績效考核面臨著結(jié)果和過程的嚴重沖突，那么怎樣緩和呢？近年來在西方國家普遍采用的關(guān)于培訓(xùn)和評估工作規(guī)則與管理的“培訓(xùn)圈”理論給了我們一個獨特的視角，基于此，提出針對過程導(dǎo)向的“考核圈”模式，以此作為緩和績效考核結(jié)果和過程沖突的通路。所謂“考核圈”實質(zhì)是指一個考核循環(huán)，它包括工作因素分析考核、設(shè)計考核、實施過程考核和實施后考核四個主要環(huán)節(jié)。在這個“考核圈”中，四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。實施后考核既是一輪“考核圈”的結(jié)點，又是新一輪“考核圈”的始點，如此考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進。
1.“崗位”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點解決“考核什么”的問題。績效考核的依據(jù)是標準，而標準的設(shè)定依據(jù)是崗位分析，這是整個績效考核過程的起點，也是最首要的環(huán)節(jié)，即員工的績效評價指標有哪些，績效目標是多少，各項指標的權(quán)重有多大，評價期有多長。因此，要在對崗位進行分析的基礎(chǔ)上制定職位說明書，因為績效考核的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職位描述得來的。然后，確定根據(jù)組織的組織結(jié)構(gòu)需要設(shè)多少崗位，每個崗位的在一定時期內(nèi)的工作職責是哪些，完成這些職責需要什么樣的知識和能力等，必須針對每一個崗位工作進行反復(fù)的考核分析。這也是整個績效考核工作的基礎(chǔ)。
2.“指標”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點解決“對照什么”的問題。許多崗位特別是管理技術(shù)崗位一直是我們考核工作的難點，因為管理技術(shù)人員的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更復(fù)雜更具有創(chuàng)造性，在考核實施中有一定的難度。但管理技術(shù)崗位上的員工也確實需要得到科學(xué)、有效的崗位分析，確認每個崗位和人員的績效考核指標，是確保績效考核成功的關(guān)鍵。因此，要通過德爾菲法、頭腦風暴等方法，對考核指標進行調(diào)查了解，結(jié)合實際，對照指標，反復(fù)考核。以此為前提，根據(jù)不同的工作崗位，不同的職責，決定考核指標也理應(yīng)有所不同。 3.“指導(dǎo)”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“考核時效”的問題?！爸笇?dǎo)”考核，是指管理人員在整個時間周期都要對員工從績效計劃的制定、指標體系分解設(shè)置、考核溝通和結(jié)果反饋等全過程的考察與指導(dǎo)。目的是通過對下屬績效完成情況的不斷跟蹤，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免到年底結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面影響。所以，“指導(dǎo)”考核是提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬人員完成績效指標或設(shè)定的工作目標，對于這一環(huán)節(jié)，許多組織怕繁瑣而往往不愿意認真執(zhí)行，是造成目前重結(jié)果忽視過程或者形成二者沖突的關(guān)鍵因素。根據(jù)“考核圈”模式，有必要加強績效“指導(dǎo)”或者說管理控制方面的考核，設(shè)立全程指導(dǎo)的機制和制度。
4.“激勵”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“如何有效激勵”的問題。記錄和跟蹤是績效考核中考察員工工作行為和工作態(tài)度的重要手段，更是激勵員工提高自身能力和實現(xiàn)組織目標的有力工具。管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為各個考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進指導(dǎo)及反饋的科學(xué)化，避免拍腦袋的績效考核；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動確保員工實現(xiàn)績效目標，發(fā)展員工改進和提高的能力。
5.“反饋”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“到底為什么考核”的問題?？冃Э己瞬⒉皇且缘贸隹冃Э己私Y(jié)果為主要目的，而應(yīng)將改進員工的績效作為最高目標。只有通過績效反饋，才能夠達到在讓員工了解自己的績效狀況的同時，將管理者的期望傳遞給員工的目的。組織應(yīng)該通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因，如果績效低下的原因是組織問題，則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決；如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足，那么可以訴諸正式或非正式的輔導(dǎo)以補足。無論采取何種方式，評估后的反饋處于績效考核的中心位置，是開發(fā)人力資源的關(guān)鍵所在。
6.“救濟”考核。在這個“考核圈 ”環(huán)節(jié)中要重點解決“有沒有設(shè)置員工權(quán)利補救機制”的問題?？己送戤叄豢己藛T工可能對考核結(jié)果不滿；也可能考核過程中，被考核者認為考核者對考核標準運用不當、有失偏頗。因此，組織是否設(shè)立考核救濟程序，關(guān)系到從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時，要注意尊重相關(guān)申訴人。同時，如果是考核體系方面的問題，則必須對被考核者提出的問題加以重視，并著手提出績效考核修正方案，以此作為新一輪“考核圈”的始點。
推行“考核圈”模式：關(guān)鍵在于提高考核者的內(nèi)生力
構(gòu)建“考核圈”模式，步步推進，螺旋式上升的工作因素分析考核、設(shè)計考核、實施過程考核和實施后考核是及其重要的環(huán)節(jié)，它組成了績效“考核圈”模式整體框架，然而培育考核者自身質(zhì)量，提高內(nèi)生力，更是其中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1.樹立考核責任觀。沒有責任就無從談起考核權(quán)力。無論是各部門橫向上的配合、制衡和監(jiān)督，或是縱向的授權(quán)和管理，考核者要本著對員工負責，洞察員工的意愿，了解員工的實際工作態(tài)度、工作行為和工作績效，維護員工和組織的利益。強調(diào)積極的目標、強調(diào)績效工作的行為過程，分析投入與產(chǎn)出，才能更好地為員工和組織負責和服務(wù)。
2.考核“考核者”。通過考核使考核者了解績效考核的目的、作用和原則；了解各崗位的績效考核的內(nèi)容；使考核者更好地理解考評制度的構(gòu)成；統(tǒng)一考核者的評價標準，同時還能讓考核者掌握進行考核操作的方法和考核溝通技巧，識別和預(yù)防考核中的誤差。因此在確定考核人之后，組織還要對其進行考核，用模擬考核的方式，從考核過程的實際操作、考核人的技能與考核人的思想素質(zhì)等方面進行全方位的考核。
3. 提高執(zhí)行力。一個成功的組織，5%在于決策，95%在于執(zhí)行。加強過程考核，就是考核組織制度

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