這一定是個(gè)令人生羨的景象：你所有的員工都向正確的方向勇往直前，他們被你的才識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)、工作激情和邏輯思維所激發(fā)。問(wèn)題是，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式只適用于那些已經(jīng)被激發(fā)的員工。
而那些總是浪費(fèi)你的時(shí)間的員工呢？你怎么激發(fā)他們？與習(xí)慣思維不同的是，你不能激發(fā)他們——只有他們自己才可以。
你無(wú)法調(diào)動(dòng)任何人的積極性，只有自己才能調(diào)動(dòng)自己的積極性。每個(gè)人都有激發(fā)性的能量，但是在工作場(chǎng)合卻常常無(wú)法得到發(fā)揮。因?yàn)楣ぷ鲌?chǎng)所——看起來(lái)并不是迎合老板的最佳場(chǎng)所——特別會(huì)阻礙員工的內(nèi)在動(dòng)力。要消除這些障礙就需要員工的合作。
下面是一些針對(duì)具體公司的目標(biāo)，去除那些阻礙以及激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的方法。
在設(shè)法去激勵(lì)問(wèn)題員工的實(shí)踐中，大部分經(jīng)理錯(cuò)誤地試圖向員工“兜售”自己的觀點(diǎn)，或干脆以“人品問(wèn)題”為由辭退他們。這些錯(cuò)誤時(shí)有發(fā)生，多數(shù)出于錯(cuò)誤的臆斷：正如我們一樣，每個(gè)人都認(rèn)為自己可以改變別人，并且雇員都是有待解決的難題。
遵循以下步驟，以發(fā)掘問(wèn)題員工的內(nèi)在原動(dòng)力——或達(dá)成我們未曾期望過(guò)的共識(shí)。
　　1.為問(wèn)題員工創(chuàng)造出一個(gè)輕松的交談環(huán)境。
不要總是覺(jué)得麻煩，要在三個(gè)方面進(jìn)行探索：?jiǎn)T工：通過(guò)非正式交談中，發(fā)掘什么東西可以激勵(lì)他，同時(shí)又有什么阻礙著這些動(dòng)力，以及如果障礙排除后可能發(fā)生什么事情。
案例：杰瑞是一家新成立的制藥公司經(jīng)理，當(dāng)他得知伯納德——一個(gè)才華橫溢、沉默寡言但卻脾氣暴躁的科學(xué)家，向他報(bào)告自己放棄了晉升機(jī)會(huì)時(shí)。杰瑞會(huì)如何看待這個(gè)問(wèn)題呢？以他的洞察力來(lái)判斷，這其實(shí)是因?yàn)椴{德渴望維護(hù)自己的尊嚴(yán)。
你自己：如何發(fā)現(xiàn)自己的不足？讓他和其他同事描述他們眼中你的行為方式。比如一些基本的：你說(shuō)話的方式，即使那些對(duì)別人受用但對(duì)他而言或許不當(dāng)?shù)难赞o。
情景：你們兩位的交談會(huì)導(dǎo)致的最糟結(jié)果是什么？例如，一個(gè)棘手的結(jié)構(gòu)調(diào)整可能會(huì)增加員工的壓力，也會(huì)降低你對(duì)他行為的忍耐力。
　　2.重新設(shè)定你的目標(biāo)。
取代預(yù)先決定的“解決辦法”——這要求你將采取全新的舉動(dòng)，那就是如果他不遵守就會(huì)有被解雇的危險(xiǎn)——當(dāng)然，你可以列出一系列的可能性。彈性制度可以帶給你取之不盡的選擇。
案例：某員工對(duì)于流言蜚語(yǔ)和辦公室人際的傾向或許對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)有著更加明確的指導(dǎo)意義。直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)的機(jī)會(huì)或許會(huì)給他帶來(lái)他所期望的人際關(guān)系催化效果。
3.現(xiàn)階段的遭遇。
在面對(duì)面的會(huì)議上，積極肯定該員工對(duì)于公司的價(jià)值、而當(dāng)你看到問(wèn)題的時(shí)候就將它闡釋清楚，然后當(dāng)機(jī)立斷阻止這樣的問(wèn)題繼續(xù)下去，最后說(shuō)出你為追求雙方利益最均衡的初衷。
案例：回到剛才的案例中，當(dāng)杰瑞公司里的科學(xué)家伯納德說(shuō)：“沒(méi)有技術(shù)才能的人在這里卻得到了尊重，”杰瑞卻看到了一個(gè)開(kāi)端：讓伯納德?lián)嗡麄冃〗M的顧問(wèn)和技術(shù)教練——并使他對(duì)小組恢復(fù)信任?，F(xiàn)在伯納德必須提出具體如何實(shí)現(xiàn)這一工作。
當(dāng)你要發(fā)掘員工的內(nèi)在動(dòng)力、要鼓舞整個(gè)企業(yè)的士氣時(shí)，你必須表明自己是愿意解決困難的，而不是簡(jiǎn)單地拋棄他們。

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