不同的動機、不同的能力、不同的期望糅雜在一起，銷售指標和目標的確定更像是一場多方博弈——參與各方都在努力探詢對方的底線，設法實現(xiàn)自身的利益最大化。但事實上，我們是否在博弈的過程中，過多地關注了局中人的決策，而忽視了考核銷售部門時最應該考慮的因素？
辭舊迎新，又到了各家企業(yè)向下屬機構、銷售團隊下達經(jīng)營指標的時候了。每年的這個時刻，總裁、管理層、銷售人員可謂是各懷心事：——從總裁的角度，當然希望盡可能挖掘銷售團隊和員工的潛能。因為老總們深信：業(yè)績是“擠”出來的，“井無壓力不噴油”嘛，一定要讓大家爬爬高。
——從員工的角度，卻希望指標定得越低越好，特別是基本指標。指標低了完成起來難度小，超額的可能性大，提成可觀。
——從管理層的角度，則又有所不同：企業(yè)的高層、核心層以及收入不與銷售大比例掛鉤的管理者，一般會站在企業(yè)整體的角度考慮指標的問題；而分支機構、業(yè)務單元的負責人，年輕、有魄力、關注個人職業(yè)發(fā)展的管理人員，往往愿意主動請纓，甚至“放個衛(wèi)星”，讓老板喝聲彩。
同一個問題，從不同角度看就會有不同的結論。如何盡可能地滿足多方的利益，在多方博弈的過程中實現(xiàn)“多贏”，是一個我們不得不考慮的問題，但我們又不能局限于此。由此引發(fā)的現(xiàn)實問題是，企業(yè)制定銷售考核指標和考核目標時，最應該關注什么？
現(xiàn)實中，企業(yè)銷售指標的制定主要通過以下兩種方式：一種是“自上而下”式，也就是老板把指標“壓”下來，下屬沒有討價還價的余地，必須得接受，但做不做得到則是另一回事。另一種則與之相反，即“自下而上”式，也就是從基層往上報，然后匯總。這種做法的問題在于，銷售單元報上來的數(shù)據(jù)一般都偏保守，而總部又沒有充分的數(shù)據(jù)和依據(jù)與之談判，只好聽之任之。
實際情況是，企業(yè)往往對這兩種做法都不滿意，卻又難以提出更為系統(tǒng)、有效的辦法。
事實上，考核銷售部門時，不能僅僅局限在銷售部門內(nèi)部，應該站在整個企業(yè)管理體系的高度審視考核問題，把銷售考核同企業(yè)戰(zhàn)略、目標、信息等管理元素有機地結合起來，通過關注并理順其相互關系，使得銷售考核成為有源之水，而不是無本之木。具體操作時，應關注以下五個方面：
關注一 銷售目標的專注性
每個銷售考核體系都應該服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往不僅僅是一個。在某個特定的時期可能要“達成”此目標，同時也就意味著“放棄”彼目標，因為資源畢竟是有限的。銷售考核要有目標，這似乎是人盡皆知的道理，但能深刻體會選擇此目標時，同時就意味著“放棄”彼目標，卻不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起來是哪方面都照顧到了，而實際上卻是哪一方面都沒有照顧好。
實際運作中，往往難以同時實現(xiàn)所有的目標，因為許多目標本身就是沖突的。比如，在市場的初入期，企業(yè)的目標往往是占有市場份額與通路，堵截對手。而要達到這個目標，往往需要墊資鋪貨，需要讓利。在這個階段，利潤與市場占有率就是一組矛盾，往往實際效果是非此即彼。
再比如，在市場的成熟期，企業(yè)往往希望業(yè)務形成規(guī)模以降低成本。而業(yè)務的規(guī)模往往與定價、利潤成反比，在這種情況下，必須在規(guī)模與利潤之間做一個選擇。
很多管理者往往不能對這個問題提出正確的解決方案，實際運作時容易陷入以下兩個誤區(qū)：
◆遍地開花——千萬不要說“我都想要”。因為資源具有稀缺性，落到每一個企業(yè)身上，資源更是少之又少。以往的銷售基礎是客觀現(xiàn)實，面對企業(yè)自身的各種約束條件，對目標的選擇必然存在取舍的問題。
◆盲目比較——不要說“別的企業(yè)如何如何”。因為其他企業(yè)的條件、資源、面臨的問題、發(fā)展的階段等等都與你的企業(yè)有很大不同，盲目地照搬必然帶來“水土不服”。
比較現(xiàn)實的做法是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體發(fā)展速度，確定年度市場目標。當然，具體到每個企業(yè)，不可能是單一目標，但在某個具體階段，必然是以某一個目標為核心，輔以其他目標。銷售考核體系的設計要始終滲透這個思想，要重拳擊向有效目標，而不是“遍地開花”。有時候，越是追求目標的多元化，希望每一個方面都做好，反而分散了考核的指向與效度，結果是本該做好的也沒有做好。
關注二 行業(yè)差異對銷售考核模式的影響
眾所周知，銷售礦泉水與銷售樓盤肯定需要采用不同的方式，但這種不同如何落實在考核方式上呢？
其中：縱向的維度是“單一顧客業(yè)務貢獻比例”，或者說“大客戶比率”。說得更直接一些：貴公司的產(chǎn)品或服務主要是賣給大客戶，還是散戶？橫向的維度是“銷售中的專業(yè)化成分”。說得直接一些：貴公司的銷售工作有多少技術含量？
按照兩個維度，我們可以把自己所在公司的銷售業(yè)務進行定位。若屬于大客戶銷售模式，考核應兼顧過程和結果；若公司產(chǎn)品的技術成分較高，也應該重視過程與結果的配合問題。清楚了自身的特點，才能量身定做符合自身發(fā)展的考核方式，例如：
大型系統(tǒng)集成產(chǎn)品，銷售訂單的形成周期很長，沒有必要采取密集考核的方式；訂單的形成過程中不可控因素較多，考核中要增加對過程的控制，不能只關注結果。
而洗化用品的銷售，則周期短，員工付出與績效之間相對聯(lián)系比較緊密，可以細化考核到月、到周，在實施移動ERP（編者注：ERP，即Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)：“移動ERP”具體是指將傳統(tǒng)ERP融合移動通信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)多個網(wǎng)絡系統(tǒng)，使管理人員可以從ERP管理系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)中抽取信息，通過短信、手機上網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)Web進行ERP工作處理，隨時隨地實現(xiàn)個性化的信息化）的情況下，考核甚至可以到日，對銷售結果的考核可以給以高于50%比例的權重。
　　關注三 組織模式的不同對考核體系的影響
銷售組織模式不同，相應的責任、權利分配也不盡相同，考核指標和目標的設計也應有所不同。
目前，總部以下比較常見的銷售組織模式包括：銷售公司制、事業(yè)部制、區(qū)域分公司（辦事處）制、大區(qū)制。四種模式下，總部、分支機構、中間管理機構所承擔的職能是不同的。
例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔支持和管理功能，更要承擔大量的服務甚至是事務性管理工作；而在“總部——大區(qū)——分支機構”模式下，總部的部分管理職能和事務性工作是由大區(qū)承擔的，分支機構的部分權力也屬于大區(qū)，大區(qū)承擔起了“中間層”的角色。責任和權力到哪里，考核就應當?shù)侥睦?。對總部、中間管理機構、分支機構的考核模式，必須適合上述組織運作的特點，才能做到責、權、利匹配。
實際操作中，“權力沒到位，考核卻到位了”的情況非常多見，在這種情況下，不但考核有失公允，銷售部門的運行質(zhì)量也難以得到保證。
　　關注四 “多線條分解”
一談到銷售指標的分解，很多人都會認為僅僅是指收入、利潤等財務指標的分解。其實，銷售指標的類型非常廣泛，不僅有財務指標，還有產(chǎn)品結構指標、市場指標、費用指標、品牌建設指標等等。以市場指標為例，就包括產(chǎn)品上架率、產(chǎn)品進店率、市場占有率、促銷活動效果、新增店鋪數(shù)量等指標。
需要說明的是，一旦確定某一個指標為公司層級指標，就必須徹底地分解下去，直至具體的執(zhí)行人。因此，銷售指標的分解往往是“多線條分解”，而不是簡單的一兩個財務指標的分解。
銷售指標體系最終將形成一個縱橫交錯的網(wǎng)絡。其中，在同一層級上，各個指標互為關聯(lián)，同級機構的目標加和等于公司的總體目標；就某一指標分解線條而言，下一層級對上一層級的指標起到支撐作用，如此層層分解和落實，才能確保指標的有效落地。
通常情況下，公司高層的考核應當與公司整體績效以及分管部門績效掛鉤，而不是單純與銷售掛鉤，以體現(xiàn)公司的整體協(xié)調(diào)作用；總部的部門考核更多地應突出戰(zhàn)略性任務的完成；分支機構則應突出財務貢獻、渠道管理和市場建設；具體到銷售人員，指標宜少不宜多，3～5個就可以。考核的導向在權重中要得到鮮明的體現(xiàn)。
關注五 長期、全面的銷售信息的收集與管理
銷售目標難以確定，往往是企業(yè)內(nèi)部沒有“鐵算盤”，沒有人員能對市場進行全面、客觀的分析，而這種分析必須建立在持續(xù)、全面的銷售信息收集的基礎上。
通常情況下，制定銷售目標前，企業(yè)都會回顧歷年的銷售數(shù)據(jù)，并結合自身對于市場的判斷，制定年度目標。這種分析的特點是簡單、容易操作，但卻是以犧牲預測的質(zhì)量為代價的。目前大多數(shù)的企業(yè)均采取此方法，多數(shù)的庫存問題、原料積壓問題直至資金問題，都源于此。
那么，一個完整的銷售信息框架應當包含哪些內(nèi)容呢？擇精要而言，至少應當包括：◆市場總體環(huán)境預測：這一預測可以用PEST（政治、經(jīng)濟、社會、技術）概括，主要預測企業(yè)的外部環(huán)境變化對銷售的影響；◆利益相關者分析與預測：這一預測可以用SCCP（供應商、競爭者、合作伙伴、渠道）概括，主要預測企業(yè)的利益相關者對銷售的影響；◆消費者研究：針對企業(yè)產(chǎn)品或服務的目標客戶群體，研究其消費習慣、決策模式、消費偏好等；◆細分市場研究：研究企業(yè)的每個細分市場（包括產(chǎn)品細分市場、地域細分市場）中上述因素的變化趨勢，據(jù)此預測細分市場的走勢；◆年度經(jīng)營檢討：重點研究去年的銷售目標完成情況如何？出現(xiàn)了什么問題？為什么會出現(xiàn)？如何解決的？對今年的銷售有什么影響？有哪些經(jīng)驗和教訓可以汲??？
◆資源支持：包括銷售人員、資金、產(chǎn)品研發(fā)力量等可支配資源的情況；◆上年度經(jīng)營目標：包括財務指標和非財務指標。
上述信息的收集和研究是一項龐大的工程。但是，這些信息實際上是整個企業(yè)經(jīng)營決策所必需和共有的，沒有全面的研究和分析，如何能夠做出準確的預測？僅僅用歷史數(shù)據(jù)、直覺或者一廂情愿的熱情去設計目標，要么

（責任編輯：）