著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Wright曾經(jīng)根據(jù)飛機(jī)制造提出了“學(xué)習(xí)曲線”理論：每當(dāng)產(chǎn)量有所提升時(shí)，每架飛機(jī)的成本也會(huì)有所下降；而員工通過學(xué)習(xí)，可以達(dá)到上述效果。
對(duì)于提倡“以人為本”的企業(yè)而言，將“學(xué)習(xí)曲線”理論運(yùn)用到薪酬管理中，是一個(gè)重大的突破。
　　“學(xué)習(xí)曲線”理論三特征
下圖是某崗位典型的“學(xué)習(xí)曲線”： 
            

其中，縱坐標(biāo)代表員工的熟練程度，橫坐標(biāo)代表其在該崗位上的工作年限。該曲線具有三個(gè)特征：
一、員工在某崗位上的熟練程度隨時(shí)間的推移而提升；
二、員工在某崗位上熟練程度的提升前期較快，后期則減緩；
三、員工在某崗位上的熟練程度達(dá)到一定程度后，增速趨于零。
掌握了“學(xué)習(xí)曲線”的特征后，我們可以將其應(yīng)用到薪酬及績效管理中，從而建立前瞻性的薪酬結(jié)構(gòu)。如圖二所示： 
           

在圖二中，縱坐標(biāo)代表員工在某崗位上的薪酬水平，橫坐標(biāo)代表其在該崗位上的工作年限，而四條曲線分別代表不同績效員工的薪酬增長路徑。它也體現(xiàn)出三個(gè)特征：
一、員工的學(xué)習(xí)速度影響其薪酬水平；
二、員工薪酬的升幅前期較大，隨著其在崗時(shí)間的增長而漸降；
三、薪酬曲線有助于預(yù)測員工及企業(yè)的整體薪酬成本。
　　“薪酬曲線”的組合運(yùn)用
根據(jù)圖二所示的薪酬曲線，如果員工的績效為A、連續(xù)五年績效優(yōu)秀，那么他就有機(jī)會(huì)達(dá)到整個(gè)薪酬范圍的頂點(diǎn)（即100％）；而績效為B的員工，如果其績效保持不變，則需要八年才能達(dá)到其薪酬曲線的最高值（如80％），以此類推。
一般而言，工作年限為五到八年的曲線適合于工作具有相當(dāng)?shù)倪B貫性、期望員工的在崗時(shí)間較長的組織。有些組織要求員工能夠快速學(xué)習(xí)，企業(yè)可以采用工作期限為二到三年的曲線。而對(duì)于相對(duì)穩(wěn)定的組織（如研發(fā)部門），企業(yè)可以采用工作年限為八到十二年的曲線。
由此可見，在同一個(gè)企業(yè)里，不同的“薪酬曲線”組合適用于不同的職能部門和崗位。如果企業(yè)能恰如其分地進(jìn)行薪酬規(guī)劃，就可以前瞻性地解決人才激勵(lì)、績效管理以及員工持續(xù)發(fā)展的問題。
薪酬曲線實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)
實(shí)施基于“學(xué)習(xí)曲線”的薪酬結(jié)構(gòu)要求企業(yè)具備較好的人力資源管理基礎(chǔ)，特別是在以下三方面有較好的表現(xiàn)：
一、績效文化
該薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)員工的績效差異所帶來的激勵(lì)差異。因此，如果企業(yè)缺乏績效管理的基礎(chǔ)，“薪酬曲線”將很難付諸實(shí)施。
二、職位管理
沒有完整的職位架構(gòu)，就難以確定職位的薪酬范圍，也就無法架設(shè)“薪酬曲線”。
三、管理能力
該薪酬結(jié)構(gòu)需要一線業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理對(duì)員工的績效進(jìn)行長期、持續(xù)的跟蹤，需要組織朝精細(xì)化管理的方向發(fā)展。

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