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人力資源管理師考試案例分析： 聯(lián)想的薪酬就這樣和國(guó)際接軌

 自聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國(guó)企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元的高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。

“這樣的收入在美國(guó)也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國(guó)低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購(gòu)IBMPC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國(guó)際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國(guó)際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。

高管率先與國(guó)際接軌

聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國(guó)際化接了軌。

由于涉及商業(yè)機(jī)密，記者無從得知楊元慶等高管薪酬的具體構(gòu)成比例。但眾所周知，一般情況下，國(guó)際通行的CEO年薪是以底薪為基礎(chǔ)，傭金很高，股票期權(quán)在工資構(gòu)成中所占比例較大，鼓勵(lì)薪水與業(yè)績(jī)掛鉤，畢竟管理層與業(yè)績(jī)密切相關(guān)。但奇怪的是，聯(lián)想第一季的利潤(rùn)跌了很多，楊元慶等高管的薪酬卻并沒有相應(yīng)下浮。

聯(lián)想收購(gòu)IBMPC后，對(duì)國(guó)內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。

不久前，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外發(fā)布了其“企業(yè)年金”計(jì)劃，聯(lián)想是國(guó)內(nèi)第一家推出“企業(yè)年金”計(jì)劃的企業(yè)。在聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業(yè)年金”計(jì)劃不過是聯(lián)想并購(gòu)IBMPC之后多項(xiàng)薪酬調(diào)整計(jì)劃中的一項(xiàng)。但比起高管薪酬的國(guó)際化速度，員工還是落后了許多。

員工薪酬國(guó)際化需要軟著陸

聯(lián)想認(rèn)為，國(guó)際化不是一蹴而就的事情。

聯(lián)想收購(gòu)IBMPC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)（至2008年）不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)（不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工7倍于聯(lián)想員工。

顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。

聯(lián)想集團(tuán)表示，公司一直在努力，員工薪酬一體化的目標(biāo)正在一步步實(shí)現(xiàn)。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國(guó)際化需要一個(gè)緩慢過程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，逐步過渡達(dá)成中國(guó)員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。目前，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當(dāng)嚴(yán)重。

為聯(lián)想集團(tuán)制定全新薪酬體系的是韜睿咨詢公司，其咨詢師柴敏表示，薪酬國(guó)際化確實(shí)不能操之過急，“聯(lián)想的薪酬可分為兩部分：一是臨時(shí)措施，在并購(gòu)整合這一特殊期間的保留計(jì)劃中體現(xiàn)；另一個(gè)就是在未來，全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。兩套薪酬體系有一個(gè)過渡期。”

喬健也表示，收購(gòu)前需要確認(rèn)的是薪酬不會(huì)成為并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素，收購(gòu)?fù)瓿珊笮枰_認(rèn)的是，新的薪酬體系需要哪些技術(shù)細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。而這些技術(shù)細(xì)節(jié)包括兩方面：一是薪酬體系本身的技術(shù)細(xì)節(jié)，二是兩套薪酬體系平穩(wěn)過渡的技術(shù)細(xì)節(jié)。

這些細(xì)節(jié)的實(shí)現(xiàn)都需要員工的配合，因此聯(lián)想對(duì)與員工的溝通面談非常重視，每次方案出來后，人力資源部門會(huì)就該方案跟各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通，同時(shí)還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。

喬健透露，聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上（或?qū)υ?lián)想員工），增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上（或?qū)υ璉BM員工），降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。

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