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人力資源管理師考試案例分析： 從培訓到人才發(fā)展的“征途”

 11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續(xù)兩天的08年度預算會議終于結束了，人力資源部經理張某顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決定明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5%提高到8%，這對于人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的支持和肯定。高興之余，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心里明白，即使是人力資源部，對于培訓給企業(yè)帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏十足的底氣，他陷入深深的思考當中，究竟問題出在什么地方？

相信這個困惑對于國內很多企業(yè)來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業(yè)覺得培訓很重要，一直不遺余力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業(yè)帶來什么實際的效應，但心里認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；

為什么企業(yè)對待培訓的態(tài)度如此模糊？究其原因，關鍵在于，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況準確的呈現給企業(yè)高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什么價值？

究其原因，我們不難發(fā)現，現有培訓僅僅聚焦在“培訓與學習”本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業(yè)希望通過培訓提升員工的整體素質水平，并將這些“素質”（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，借以提升工作績效，最終為企業(yè)的發(fā)展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身并不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發(fā)展的矛盾。

矛盾的存在培訓的兩個主體，企業(yè)和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助于自己未來長期的職業(yè)發(fā)展，他主要關注的是自我的個體；對于企業(yè)來講，企業(yè)的最終目的是獲取利潤，這也是企業(yè)的職責所在，因此企業(yè)所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業(yè)期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業(yè)的績效。但這只是企業(yè)單方面的美好愿望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業(yè)心里并沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最后是否充分應用在工作上，并達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業(yè)培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升后，是否一直在為企業(yè)服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業(yè)發(fā)生沖突的案例。

如果企業(yè)開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業(yè)一廂情愿的想法。在培訓需求環(huán)節(jié)，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來后，我們往往發(fā)現，員工對于培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業(yè)角度出發(fā)，必須考慮對企業(yè)發(fā)展有切實幫助的培訓投入。由于培訓資源的有限性，很多企業(yè)采取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業(yè)期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。

解決的思路

員工個人發(fā)展的需求和企業(yè)的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統(tǒng)一起來，采取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業(yè)對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個愿望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：

培訓如何顯著提升員工素質

在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發(fā)展占據了主要地位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛采用的方式。

在培訓方式、方法上，企業(yè)本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發(fā)展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業(yè)紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業(yè)大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業(yè)越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創(chuàng)新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、委托培養(yǎng)、職業(yè)指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；

如今，隨著培訓被作為實現企業(yè)目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業(yè)化。這主要表現為：培訓已發(fā)展了自己的一套理論體系；已發(fā)展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以專業(yè)的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標準（ISO10015），并逐步形成了培訓的職業(yè)文化；完善和優(yōu)化了培訓流程，在課程開發(fā)、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。

面對第一個問題，企業(yè)就需要在培訓各個環(huán)節(jié)提升專業(yè)程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發(fā)揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。

培訓后學員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上

員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業(yè)采取進一步的措施。

企業(yè)是一個系統(tǒng)，員工在這個系統(tǒng)中都不是獨立的一個個體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業(yè)這個系統(tǒng)的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業(yè)績效，關鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學員愿意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。

首先是解決“愿意”的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意愿去做。任職資格管理體系和績效管理系統(tǒng)是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。

一方面，任職資格管理體系從崗位規(guī)劃的需要出發(fā)，建立各個層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿足員工長期發(fā)展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發(fā)展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發(fā)展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發(fā)展的空間。

另一方面，沒有人愿意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。

其次是解決“能夠”的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業(yè)需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實現學習成果的轉化。

培訓后的學員是否會長期為企業(yè)服務

在做出是否安排培訓的時候，企業(yè)的老板通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業(yè)做了嫁衣。對于投入了相當的資源來培養(yǎng)人才是否會對自己的企業(yè)產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業(yè)間關乎發(fā)展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業(yè)長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一個很好的解決方法。

職業(yè)生涯規(guī)劃通常是員工個人根據自己的個性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，在企業(yè)內進行長期的發(fā)展規(guī)劃。落實到具體行動，員工發(fā)展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業(yè)實行了行政序列、專業(yè)序列和技能序列等多通道的員工職業(yè)發(fā)展模式，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發(fā)展規(guī)劃，并借鑒科學的評價體系，如個人性向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發(fā)展通道，實現與企業(yè)共同長期發(fā)展。

人才發(fā)展的產生

不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發(fā)展的三個方面：培訓與開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)發(fā)展。

人力資源發(fā)展（筆者習慣稱之為“人才發(fā)展”，后同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰(zhàn)略和活動，也是正在不斷發(fā)展的一個職業(yè)領域和科學。

美國訓練與發(fā)展協會認為，HRD為：“整合訓練與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展，與組織發(fā)展，以增進個人和組織效率的作為”。其重點為改善組織成員的知識、技能、態(tài)度、創(chuàng)造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續(xù)地補充、提升，以協助組織的管理與發(fā)展。

培訓與開發(fā)的重點在于“通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，并幫助提高這些知識和技能。”在這個定義中，關鍵詞是“學習”和“個人”，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發(fā)展旨在“確保團隊內部和團隊之間的健康關系并幫助各個團隊啟動和把握變革。”“團隊”是這個定義的關鍵詞，組織發(fā)展主要目標是創(chuàng)建有利于員工在團隊內充分發(fā)揮作用并實現團隊之間高效合作的機制。職業(yè)發(fā)展的重點是確保個人職業(yè)目標與整個組織的職業(yè)管理系統(tǒng)保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業(yè)發(fā)展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發(fā)展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在于確保個人與組織需求之間的協調統(tǒng)一。

從以上三各方面的定義可以看出，人才發(fā)展不僅僅只局限于通過培訓與開發(fā)提升員工的素質，而且聚焦于組織與人的長期協調發(fā)展，使人才的培養(yǎng)和發(fā)展更具有效性和系統(tǒng)性。因此，對于現階段來說，企業(yè)應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發(fā)的專業(yè)性、切實提升培養(yǎng)效果外，對于促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業(yè)長期協調發(fā)展方面，需要加大與培訓開發(fā)環(huán)節(jié)的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。

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（責任編輯：xy）

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