第二章 招聘與配置  

人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：  
（一） 人與事總量配制的分析：人力過?；蛉肆Σ蛔銉煞N情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險小，成本低，員工有機(jī)會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。
 （二） 人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成。  
（三） 人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。  
（四） 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析：工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)。負(fù)荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。  
（五） 人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。  
招聘需求是怎樣產(chǎn)生的？（1）組織人力資源自然減員。（2 ）組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。（3）現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。  
工作說明書包含的內(nèi)容：（1）工作標(biāo)識（2）工作綜述（3）工作活動和工作程序（4）工作條件與物理環(huán)境（5）社會環(huán)境（6）工作權(quán)限（7）工作的績效標(biāo)準(zhǔn)（8）聘用條件（9）工作規(guī)范  
勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征（知識、技能）和鑒別性勝任特征（社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機(jī) ）  
人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準(zhǔn)備（招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求  
、制定招聘計劃和招聘策略）招聘實施（招募階段；選擇階段；錄用階段）招聘評估（一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進(jìn)行評估）  
從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。  
招聘渠道挑選的步驟：（1）分析單位的招聘要求（2）分析人員特點（3）確定適合的招聘來源（4）選擇適用的招聘方法（5）選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息（6）收集應(yīng)聘者資料  
獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.  
內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。  
外部招聘的優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象  
缺點：篩選難度大，時間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。  
招聘渠道的分析與選擇：  
不同招聘方法適用的招聘對象  
招聘方法 適用對象 不太適用  
發(fā)布廣告 中下級人員  
借助一般中介機(jī)構(gòu) 中下級人員 熱門、高級人員  
獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員  
上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員  
熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員  
使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準(zhǔn)備工作就是明確被獵取對象的崗位職責(zé)和任職資格。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細(xì)的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。  
與獵頭公司合作注意事項：（1）獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行考察（2）約定雙方的責(zé)任和義務(wù)（3）選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)  
人員選擇的方法：  
筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。  
面試：最常見的招方式，能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。  
情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。  
心理測試：比較先進(jìn)的測試方法，衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點。  
人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法：（1）經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等；  
（2）人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等（3）智力狀況：筆試方法等（4）工作動機(jī)：心理測試、情境模擬、面試等（5）心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗（6）工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等（7）身體素質(zhì)：體檢等。  
偏見影響面試：（一）第一印象，也稱首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。（二）對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。（三）暈輪效應(yīng)：就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價其他方面。（四）錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。  
行為描述面試：簡稱BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設(shè)的前提是：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為，另一個假設(shè)前提：說和做是截然不同的兩碼事。  
面試的行為回答：與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動及結(jié)果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做 的事情，什麼是有效的，什麼是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。
員工離職的原因：（一）個人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價值實現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。（二）單位內(nèi)部原因：單位內(nèi)部存在著制度、管理上的問題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。（三）組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的勞動報酬。  
降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵措施：（一）支付高工資（二）改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：（一）滿足干事業(yè)的需要（二）強化情感投入：直接溝通、提供社交機(jī)會、使工作成為樂趣。（三）誠心誠意留員工（四）不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應(yīng)環(huán)境；成長階段，適度肯定，適度安排技能訓(xùn)練，加深專業(yè)程度；飽和階段，給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會；衰落階段，適當(dāng)?shù)囊愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭；既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；既要充分放手，又要有效制約；既要講認(rèn)清，也要有制度的保證  

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