第二部分、組織信息的采集和處理
一  組織信息的采集
（一）組織信息調查研究的階段步驟：
  第一階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。
  1 初步情況分析
  2 非正式調研
  3 確定調研目標
  第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。
1 決定采集資料信息的來源和方法
      2 設計調查表格和抽樣方法
3 實地調查，又稱現(xiàn)場調查。
第三階段，結果處理階段。
1 整理分析調查資料
2 寫出調研報告
(二)  組織內部信息收集內容  決策機構的效率
決策效率和效果 
 執(zhí)行效率 
 文件審批效率 
 文件傳遞效率
各橫向機構之間的協(xié)調程度
各組織內部信息傳遞的暢通程度 
 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量
(三)  信息收集的主要方法
1 詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、
郵寄調查法、問卷單調查法
  2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法
(四) 組織信息調查研究的具體要求
準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性
(五)  組織信息調查研究的類型 
 描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。 
 探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。 
 因果關系調研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調研活動。 
 預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。
二  組織信息的處理
（一）信息處理的程序與內容
1）信息原始數(shù)據(jù)的采集
2）信息的加工
3）信息的傳輸
4）信息的存儲
5）信息的檢索
6）信息的輸出 
（二） 組織信息分析方法1）專家調查法        2）數(shù)理統(tǒng)計法
3）財務報表分析法   4）市場預告分析法   5）態(tài)勢分析法（SWOT）

第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測
一  崗位信息采集 
 關于崗位 
 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ 
 崗位的基本任務是什么？ 
 如何完成這些任務？使用什么設備？ 
 此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？ 
 操作者對班組和機器的責任是什么？ 
 工作條件如何？ 
  關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件 
 知識； 
 技術，包括經(jīng)歷 
 受教育程度 
 體力狀況 
 智力狀況
適應性（主動性、靈活性）

二  崗位設置情況描述 
 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。 
 崗位要求：說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。
三  了解工作分析的主要流程 
 準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。 
 調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。
分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。 
 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。
四   崗位設置
“因事設崗”是設置崗位的基本原則。
員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬。 
 外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。 
 內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。
工作設計基本方法包括：
泰勒所倡導的科學管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。
了解可以改進崗位工作設計的幾個方面： 
 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。 
 工作滿負荷。 
 勞動環(huán)境的優(yōu)化。
五  勞動組織相關知識
勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。
“分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。 
 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內。
u 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。
六   企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析
（一）人員補充需求量的計算
 計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”－“報告期期末員工總人數(shù)”＋“計劃期內自然減員總人數(shù)”
企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 
 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 
 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。
（二） 人力資源規(guī)劃的制定流程
1）核查現(xiàn)有人力資源。
核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息
系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。
2） 人力資源需求預測
這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，
然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。
人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。
3） 人力資源供給預測
人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需
求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人
力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，
確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。 4） 起草計劃匹配供需
起草計劃匹配供需包括： 
 確定純人員需求量
這步主要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，
從而得到純人員需求量。 
 制定匹配政策以確保需求與供給的一致
這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、
補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。
5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控
6） 評估人力資源規(guī)劃
七   企業(yè)人員需求預測影響因素 
 企業(yè)的業(yè)務量或產量 
 預期流動率 
 提高產品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響 
 生產技術或管理方式變化對人力需求的影響 
 企業(yè)財力的約束
八  人力資源需求預測技術 
 集體預測法、 
 回歸分析法、 
 勞動定額法、 
 轉換比率法、 
 計算機模擬法

第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃
一  了解人力資源管理制度規(guī)范的類型 
 企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定
企業(yè)性質的基本制度。
管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 
 技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。 
 業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作
業(yè)處理規(guī)定。 
 個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。
二  了解制度化管理的概念及實質 
 “制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。 
 實質在于：以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。
第五部分、人力資源管理費用預算
一  掌握編寫工資項目預算的基本程序和要求決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。
二  企業(yè)人力資源

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