關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門(mén)及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門(mén)和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門(mén)KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門(mén)本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門(mén)KBI成績(jī)的大幅度提升。  
KBI是企業(yè)績(jī)效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績(jī)效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的不斷深入和績(jī)效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來(lái)越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！  
KBI管理理念  
眾所周知：企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)公司各部門(mén)和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過(guò)程管理。由于建立在部門(mén)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的公司業(yè)績(jī)是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績(jī)效管理活動(dòng)中通常偏重于部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)管理并對(duì)此全力以赴。近年來(lái)，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理在中國(guó)企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。
但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對(duì)部門(mén)和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對(duì)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門(mén)和各級(jí)員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識(shí)/規(guī)范意識(shí)，激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)積累、樹(shù)立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績(jī)的提升都具有極其重要的作用！  
然而，行為管理始終是企業(yè)績(jī)效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵原因就在于：行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開(kāi)展！在許多企業(yè)的績(jī)效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績(jī)管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評(píng)議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績(jī)效管理的整體成效和績(jī)效管理的口碑造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。  
鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時(shí)間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上，對(duì)于工作行為的管理同樣也不能例外。  
關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門(mén)及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門(mén)和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門(mén)KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門(mén)本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門(mén)KBI成績(jī)的大幅度提升。  
通過(guò)研究績(jī)效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識(shí)、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)
因此，對(duì)部門(mén)和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績(jī)管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對(duì)被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對(duì)相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說(shuō)：在對(duì)各部門(mén)和各級(jí)員工KBI管理的過(guò)程中，有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！  
KBI管理的目標(biāo)是通過(guò)各級(jí)員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的KBI，通過(guò)各部門(mén)量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門(mén)和各級(jí)員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和員工滿(mǎn)意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。  
強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KBI管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識(shí)和協(xié)作精神的成長(zhǎng)；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理則往往重視對(duì)管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。  
KBI及其標(biāo)準(zhǔn)  
KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門(mén)與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開(kāi)展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類(lèi)別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類(lèi)別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。  
例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個(gè)符合SMART要求的KBI，“不超過(guò)兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)（頻率標(biāo)準(zhǔn)）。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評(píng)一位車(chē)間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場(chǎng)合發(fā)揮作用。對(duì)該KBI的有效管理需要對(duì)“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定（該工作被稱(chēng)為指標(biāo)含義說(shuō)明）。為正常推進(jìn)KBI的管理工作，有時(shí)還要專(zhuān)門(mén)制訂一些配套管理規(guī)定。 下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子： 
“與外部門(mén)異常沖突次數(shù)（季度） 不超過(guò)一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。 
“損害部門(mén)聲譽(yù)的客戶(hù)投訴（季度） 不超過(guò)一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“損害部門(mén)聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。 
“下屬培訓(xùn)合格率（季度） 不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。 
“會(huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度） 不超過(guò)兩次”。該指標(biāo)需要對(duì)“按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。 
KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對(duì)工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評(píng)估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。 
KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類(lèi)： 
一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度（對(duì)企業(yè)和所在部門(mén)聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況） 
二、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度（對(duì)長(zhǎng)期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況） 
三、服務(wù)精神（對(duì)內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)的服務(wù)行為表現(xiàn)） 
四、服從精神（服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)） 
五、商務(wù)禮儀（工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況） 
六、協(xié)作/溝通（對(duì)內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況） 
七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率（參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比） 
八、機(jī)密維護(hù)度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況） 
九、資源利用率（各類(lèi)工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比） 
十、出勤率（各類(lèi)工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比） 
上述每類(lèi)KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫(kù)，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。 
與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性----它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類(lèi)，消除行為管理工作過(guò)于頻繁或過(guò)于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。
與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以?xún)?nèi)。 
KBI管理具體實(shí)施 
KBI管理的核心是KBI管理責(zé)任書(shū)。KBI管理責(zé)任書(shū)是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級(jí)之間通過(guò)協(xié)商確定的、明確員工在一定時(shí)間/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級(jí)在KBI管理過(guò)程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責(zé)任書(shū)中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容： 
一、KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn)  
二、KBI執(zhí)行的方法和步驟  
三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源 
四、上下級(jí)在KBI執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任（包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任）  
五、違約處理?xiàng)l例 
KBI責(zé)任書(shū)須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)公司人力資源管理部門(mén)備案。
在KBI管理的整個(gè)過(guò)程中，都要運(yùn)用“360度方式”從各個(gè)維度按周采集KBI執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。 
KBI管理的每一周期結(jié)束時(shí)，都要組織KBI管理考評(píng)。與KPI一樣，KBI管理考評(píng)也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段： 
一、被考評(píng)者自評(píng) 
二、直接上級(jí)考評(píng) 
三、復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng) 
四、考評(píng)結(jié)果反饋 
五、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用 
六、考評(píng)總結(jié) 
在KBI考評(píng)總結(jié)中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實(shí)施的成本效果比的評(píng)估。KBI實(shí)施成本效果比評(píng)估中，下列內(nèi)容是必不可少的： 
一、實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對(duì)比評(píng)估 
二、實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對(duì)比評(píng)估 
三、實(shí)施成本與員工滿(mǎn)意度提升對(duì)比評(píng)估 
四、實(shí)施成本與員工工作效率提升對(duì)比評(píng)估 公司的

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