第二章組織設(shè)計(jì)
 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)  
1、  組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則
（1）統(tǒng)一指揮的原則
  統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長(zhǎng)[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對(duì)其  負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道誰(shuí)負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮并對(duì)其負(fù)責(zé)。這樣，上下級(jí)之間層次清楚，上級(jí)下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級(jí)之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對(duì)方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門(mén)”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過(guò)程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問(wèn)題。對(duì)此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)對(duì)下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級(jí)。這樣不但不會(huì)削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級(jí)向下級(jí)授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過(guò)小，上級(jí)一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級(jí)的手腳，不利于工作的開(kāi)展；但若授權(quán)過(guò)大，容易出現(xiàn)因下屬陽(yáng)奉陰違而使該部門(mén)或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重則會(huì)使該部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級(jí)在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中的陽(yáng)奉陰違，必須使上級(jí)從利益上都對(duì)企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級(jí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰(shuí)完不成任務(wù)誰(shuí)負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過(guò)諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。
2、  合理的管理幅度原則
   合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過(guò)多，會(huì)因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過(guò)少，又會(huì)因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過(guò)調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)、管理人員才能和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對(duì)較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車(chē)間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問(wèn)題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過(guò)多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。
3、  專(zhuān)業(yè)化的原則
    專(zhuān)業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門(mén)，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的工作。專(zhuān)業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對(duì)絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)，企業(yè)根據(jù)才職相稱(chēng)原則，利用各方面的專(zhuān)業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過(guò)各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總目標(biāo)。
4、  適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t
    企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問(wèn)題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過(guò)多，對(duì)上下級(jí)之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過(guò)多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會(huì)影響管理的效能。一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。
5、  效率原則
   “一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！?
   企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問(wèn)題，也是組織理論研究的核心問(wèn)題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素
   組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。
   影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。
1、  環(huán)境
   環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡(jiǎn)單趨向變動(dòng)和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對(duì)特定組織活動(dòng)的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過(guò)程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門(mén)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門(mén)應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。
2、  技術(shù)
   這里所說(shuō)的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過(guò)程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長(zhǎng)期連續(xù)生產(chǎn)三類(lèi)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
3、  戰(zhàn)略
   戰(zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：（1）數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開(kāi)始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷(xiāo)售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室。（2）地區(qū)開(kāi)拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類(lèi)組織有機(jī)地組合起來(lái)，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門(mén)。（3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷(xiāo)售服裝用品專(zhuān)業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷(xiāo)售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。（4）產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場(chǎng)開(kāi)始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對(duì)新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)和考核，資源的分配以及部門(mén)的劃分和協(xié)調(diào)等問(wèn)題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。 第二節(jié)職能設(shè)計(jì)
一、           職權(quán)與職能部門(mén)設(shè)置
1、  職權(quán)
   職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：
（1）        職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人所擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能相對(duì)集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專(zhuān)業(yè)化，原來(lái)專(zhuān)為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專(zhuān)門(mén)履行這種職能的權(quán)力，我們稱(chēng)其為職能職權(quán)。
職能職權(quán)是部門(mén)職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門(mén)。
（2）        直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過(guò)授權(quán)形成的。對(duì)分層授權(quán)我們?cè)谇耙还?jié)已作了闡述。
（3）        參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國(guó)著名的古代軍事理論家孫臏的身份就可能是一位參謀。現(xiàn)代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。
2、  參謀機(jī)構(gòu)的設(shè)立
   當(dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級(jí)政府中的政研室或類(lèi)似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問(wèn)題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。
設(shè)置中應(yīng)注意的問(wèn)題：
第一，    切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。
第二，    真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來(lái)擺門(mén)面，要不能看做是論證主管人員意見(jiàn)正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見(jiàn)，不接受相反的意見(jiàn)。
第三，    明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。
人員應(yīng)精練，盡量多用兼職專(zhuān)家。 二、專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的設(shè)置
1、  定職定責(zé)
    設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對(duì)專(zhuān)業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對(duì)管理人員定職定責(zé)的過(guò)程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專(zhuān)門(mén)化、組織活動(dòng)有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專(zhuān)門(mén)化，第一部分管理人員專(zhuān)門(mén)從事第一職能管理工作，可以較快地提高專(zhuān)業(yè)水平和管理能力。其次，對(duì)管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專(zhuān)門(mén)性的管理工作，可避免在管理過(guò)程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地開(kāi)展。再次，設(shè)

（責(zé)任編輯：）