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案例1：

林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。

拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因?yàn)樯霞壷炷硾]有及時下達(dá)任務(wù);2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān);3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。

帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室……

診斷分析

這是一個典型的因?yàn)榭冃гu估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林某——績效評估的對象;朱某——績效評估者;趙某——績效評判者。簡言之就是運(yùn)動員、裁判和運(yùn)動會主席之間的故事。

我們先從三者的心理分析入手：

林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。

朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。

趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。

從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因?yàn)樯霞夘I(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈己说睦斫猓己耸菍ぷ鬟^程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。作為林某的直接上級朱某，應(yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。

所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹τ谥炷?，趙董事長向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。

思維縱深

1.績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。

我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費(fèi)在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強(qiáng)了與員工之間的感情。績效考核對象在發(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。

2.績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正

該公司的績效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進(jìn)。如：考評結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。

3.注重對考評者績效管理的培訓(xùn)。

績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。對其進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。

4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道。

績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱耍冃Э己说慕Y(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，如果員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。

案例2：

1、背景描述：

A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績效考核工作。

績效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

問題：根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報(bào)告。(字?jǐn)?shù)要求：800字)

參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)：

(1)題目：A公司績效考核效果分析報(bào)告(1分)

(2)背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。(2分)

(3)實(shí)施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。

對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。考評內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。(3分)

效果：

好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。(3分)

存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性(1分);普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大;(1分)考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式;(1分)對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切(1分)。

改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。(1分)

明確績效考核的原則和目的。(1分)

完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。(2分)

建立考核的評定與獎懲制度。(2分)

進(jìn)行考評結(jié)果反饋。(1分)

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