在績效管理中,績效考核是其中最重要的工作之一,也是最困難的工作。因此,它被稱為是“世界性”的難題。
績效考核之所以難,首先表現(xiàn)為在績效工作過程中,經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。
我們可以預(yù)料,在我們的客戶的績效考核中,可能也會(huì)出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計(jì)可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對策、策劃設(shè)計(jì)更加完備的措施與實(shí)施方案;將可以減少績效考核副作用,少走彎路,最終戰(zhàn)勝困難,真正使我們的績效考核能達(dá)到,改進(jìn)工作與業(yè)績,全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。
下面,我們對績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析,有針對性地進(jìn)行簡單地答疑。
困惑之一 為什么許多企業(yè)的績效考核已經(jīng)做了大量工作,但結(jié)果依然不如人意,達(dá)不到預(yù)期的目的? 我們的研究與實(shí)踐顯示,困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系:
一、可能目的定位錯(cuò)了——即績效考核的理念出了問題。例如,我們了解到一些企業(yè)主要是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核,在這類企業(yè),考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核,十有八九要失敗,因?yàn)檫@種理念是錯(cuò)誤的,它使考核成為企業(yè)懲罰員工的工具,使員工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒,將考核工作導(dǎo)入了死胡同??冃Э己四康牟幻鞔_或者錯(cuò)位,必然導(dǎo)致整個(gè)績效考核工作全盤皆錯(cuò),最終事與愿違。
二、方法不對。之所以方法錯(cuò)了,大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中,集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如:一個(gè)企業(yè)自己摸索做KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))體系,組織一個(gè)團(tuán)隊(duì),按照某些書中的方法花費(fèi)一二年時(shí),做了一大本績效考核標(biāo)準(zhǔn),但結(jié)果無法推廣。究其原因是這些人第一次做,摸著石頭過河,明顯經(jīng)驗(yàn)不足。方法不對,即使愿望再好,也達(dá)不到目的。
三、可能做錯(cuò)了或做變了。之所以如此,要么是態(tài)度問題,不認(rèn)真,不負(fù)責(zé)所致;要么是想走捷徑,不肯下功夫所致;要么是理解問題,即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡,但50%的企業(yè)都用錯(cuò)了,究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法,而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果,近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是千篇一律,無法有針對性地評價(jià)不同部門、不同職位的業(yè)績。
四、HR部門可能想做好的,也有能力,但得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上,把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作,可有可無。
這樣,一但人力資源管理遇到困難,由于得不到高層支持,馬上便會(huì)潰不成軍,敗下陣來。
五、碰到困難退縮屈服??冃Э己耸且豁?xiàng)難度很大的工作,難免會(huì)碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓,就放棄原則,就降低要求,其結(jié)果必然大打折扣。即使向象IBM、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水平的企業(yè),在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公司提出的績效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法,就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評價(jià)員工、員工業(yè)績都是“高分”級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方法,使其績效考核成為世界標(biāo)桿。
六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸,不思改進(jìn)。結(jié)果許多問題積壓下來,阻礙了績效考核的順利進(jìn)行。例如:一個(gè)KPI使用一段時(shí)間后,但由于認(rèn)識(shí)的原因,或者是企業(yè)組織的變化,或是企業(yè)目標(biāo)與需求發(fā)生變化,都可能要求修改KPI.如果不改進(jìn),績效考核的有效性將受到影響。
以上幾個(gè)方面,是困惑一產(chǎn)生的主要原因,要解決這些困惑,必須解決這些問題。
困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”? 實(shí)事求是而論,沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不當(dāng)”而造成的。
一種原因是:方法不當(dāng),無法堅(jiān)持既定的原則、程序與要求。例如:某企業(yè)將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)合;規(guī)定:連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工,將被淘汰。因?yàn)榭己四┪蔡蕴旧砭陀胁缓侠淼牡胤?。在?shí)操中很難執(zhí)行,很難堅(jiān)持。在績效考核中,有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人,或變相抵制末尾淘汰制,便在部門搞“輪流坐莊”。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)”。
另一種常見的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用而造成的。有些企業(yè)考核是一套,各種激勵(lì)又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤,久而久之,許多人感到績效考核沒有什么價(jià)值與作用,也就不再認(rèn)真去做,最后便是大家都“走形式”,做給上級看。
還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時(shí),個(gè)個(gè)緊張,人人關(guān)注,但后來發(fā)現(xiàn),做好做壞,做與不做沒有區(qū)別,便逐漸放松,把考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個(gè)層面:首先是企業(yè)的高層管理者對績效考核要求不嚴(yán),對于各部門的績效考核結(jié)果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視;第二個(gè)層面可能是人力資源部門只布置考核,卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制,從而導(dǎo)致無人管局面;第三個(gè)層面是各門執(zhí)行力差,違背公司的原則與要求,隨意考評,應(yīng)付上級。
最令人注意的是一種十分普遍的原因:有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段,而是當(dāng)作一項(xiàng)多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法,必然會(huì) “走形式”。
“走形式”是績效考核的大敵,長期以往,績效考核失去意義,分配不公的現(xiàn)象更加突出,員工失去信心,工作無法改進(jìn),并且還會(huì)使企業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣。
因此,績效考核要么不做,要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。
困惑之三 為什么越考核麻煩越多?
好多人都覺得迷惑不解:不是說績效考核很重要嗎?不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎?但是,為什么在一些企業(yè)的績效考核實(shí)踐中,給人感覺是越考核,麻煩越多?
造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關(guān):
首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好,或沒有做對。例如:有些企業(yè)沒有搞計(jì)劃管理,也沒有搞目標(biāo)管理,就開始搞績效考核,使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。沒有做好或沒有做對,都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平,不合理;考核結(jié)果不公平與不合理又會(huì)帶來分配的不合理;分配不合理,就會(huì)造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突,影響員工的情緒;最終,必然會(huì)造成越考核,麻煩越多的結(jié)果。
第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè),過去不搞績效考核,分配不與業(yè)績掛鉤,大家習(xí)慣于平均主義大鍋飯;做好做壞、做與不做一個(gè)樣或區(qū)別不大。在這種情況下,大家“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核,打破了平均主義的鐵飯碗:有的人無法混日子了,收入與業(yè)績掛鉤了。當(dāng)然,可能就會(huì)出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。
來源:中大網(wǎng)校 第三、過去是把麻煩上交了。如果一個(gè)企業(yè)不能把目標(biāo)層層分解,便不可能將企業(yè)的壓力層層分解到每個(gè)部門,直至每個(gè)職位。這樣,重壓常常集中在高層,而中基層常常是責(zé)任不清,權(quán)限不明,沒太大的業(yè)績壓力。
要做考核,必然有一定的矛盾與沖突??冃Э己耍环矫嬉吹絻?yōu)點(diǎn),進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);另一方面,也要發(fā)現(xiàn)問題,找出不足,還要糾正錯(cuò)誤,以利于改進(jìn)業(yè)績與個(gè)人的行為。既然要找問題,就必然有批評,就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎(jiǎng)勵(lì),愛聽好話,不喜歡聽批評的話,抵制負(fù)向激勵(lì);再加上對人的評價(jià)本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難的工作,也難以避免失誤。因此,在績效考核過程中,常常會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。
我們認(rèn)為,沖突與矛盾并不可怕,甚至說這是自然的。沒有那個(gè)企業(yè)能避免和回避矛盾與沖突。事實(shí)上,管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對矛盾體。而企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展,以及管理不斷完善,便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。
困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核? 我們不得不承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí),有一些員工對績效考核不太喜歡。在此,我們首先要分析這些員工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢?其次,再分析一下是不是由于有些員工一時(shí)不理解,我們就該放棄呢?
一些員工之所以會(huì)對績效考核不喜歡,可能原因有多鐘,以下分析最常見的原因:
一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企業(yè)把什么都納入績效考核,把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考,什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來,很多地方不近情理,員工當(dāng)然不喜歡。
二、出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。就如前面所談,你把考核當(dāng)作懲罰的工具,誰會(huì)喜歡,誰會(huì)舉手贊同呢?
三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣,操作起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)力。有的考核方式不合理。例如,有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式,結(jié)果使許多考核工作不近情理,受到質(zhì)疑乃至反對。殊不知,對于不同部門、不同職位類別,可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法;對于服務(wù)類職位可用“周邊”法;對于以天為工作周期的職位,可用“日清月核”法。
四、可能溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的溝通,不能讓員工充分理解,也會(huì)使人產(chǎn)生不良感覺。這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。
當(dāng)然,任何一項(xiàng)管理工作,期望其一開始就人人敬仰、個(gè)個(gè)叫好是很好難的,甚至是不可能的。 道理很簡單,有時(shí)我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做;或者說,任何工作都有一個(gè)從不成熟到成熟。不完善到完善的過程;等一個(gè)事物徹底成熟與完善了才開始,在理論上可行,事實(shí)上是行不通的。原因也很簡單,好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能不斷改進(jìn)完
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