作為企業(yè)，純粹留老人不難，單一招新人也不難，難就難在既要留老人又要招新人。那么企業(yè)該如何展開與外聘骨干的薪酬談判？如何又不影響原有骨干的積極性？如何化解薪酬市場(chǎng)化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾？ 
春節(jié)過后的三四月份，是能人流動(dòng)的高峰期。從企業(yè)的角度來看，這既是機(jī)遇，也是問題。機(jī)遇是如何在能人的流動(dòng)過程中，招到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的合適能人，問題是在招到人才的同時(shí)，能否留住企業(yè)原來的能人。這說起來容易做起來難，搞不好的話，會(huì)出現(xiàn)新能人沒招來，老能人也跑了，雞飛蛋打一場(chǎng)空。那么，成長(zhǎng)型企業(yè)該如何既招來新能人，又留住老能人，同時(shí)又盡量不打破原有薪資結(jié)構(gòu)以控制薪資成本呢？
要知道艱苦總是難免的
薪資結(jié)構(gòu)，是招聘時(shí)的常見難題。如果是相對(duì)成熟的企業(yè)，或者是招聘基層員工，按原有的薪資結(jié)構(gòu)辦理就是了。但如果企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，要招聘的又是專業(yè)技術(shù)崗位、關(guān)鍵管理崗位，也就是能人，往往都會(huì)與應(yīng)聘者進(jìn)行艱難的薪酬談判。
越是重要高級(jí)的崗位，薪水待遇的彈性空間會(huì)越大，雙方談判的難度也越大，也必然會(huì)涉及對(duì)企業(yè)原來薪資結(jié)構(gòu)的沖擊。
外聘骨干要高價(jià)，怎么辦？
下面是成長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)行薪資談判的有效方法。
一是不要著急，耐心尋找優(yōu)秀人才。信息不對(duì)稱是常見的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常見的，有時(shí)會(huì)相差1倍乃至10倍。在當(dāng)今中國人才市場(chǎng)上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪50萬甚至百萬的人低。這并不夸張，而是由于如：行業(yè)、地區(qū)、體制、年齡、經(jīng)歷、心理訴求、信息通道等差異造成的。因此，作為成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，不要著急，只要會(huì)識(shí)人，企業(yè)總能找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才。如果著急，可能招到的反而是質(zhì)差價(jià)高的水貨。
二是利用信息不對(duì)稱的強(qiáng)勢(shì)壓縮薪資彈性空間。薪資談判過程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會(huì)平均薪資，甚至他的社會(huì)關(guān)系（同學(xué)、親朋等）的薪資待遇。在這方面，應(yīng)聘者與企業(yè)相比是處在信息不對(duì)稱的弱勢(shì)狀態(tài)，企業(yè)可以在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，來與應(yīng)聘者談判，降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動(dòng)降低薪資要求。
三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。一位W公司的HR經(jīng)理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經(jīng)反復(fù)，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的A跨國公司，而且A公司給的薪資待遇高過W公司。于是那位HR經(jīng)理就拿出第三方研討過的關(guān)于A公司內(nèi)部管理有問題的案例，并把媒體公開報(bào)道的相關(guān)資料給他看。于是，他很快決定不去A公司而進(jìn)入了W公司，并接受了W公司的薪資結(jié)構(gòu)。第三方證據(jù)有時(shí)會(huì)起到意想不到的效果。
四是積極正面宣講自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人。我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊(cè)，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參觀，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡(jiǎn)明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望；同時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)的樂趣。正面的期貨式的理念引導(dǎo)，會(huì)沖抵應(yīng)聘者對(duì)實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。但在進(jìn)行此類操作時(shí)，忌諱神吹胡侃。
五是攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應(yīng)聘者實(shí)際心理期望。無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時(shí)間的緯度來解決問題。人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí)，也不要輕易放棄，必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高，自信心太強(qiáng)。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。
六是實(shí)施固定薪酬+浮動(dòng)薪酬。當(dāng)想聘用一個(gè)能人但薪酬待遇實(shí)在談不下來時(shí)，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動(dòng)薪酬，這個(gè)浮動(dòng)薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時(shí)間和任務(wù)的完成進(jìn)度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。為什么這樣做有時(shí)應(yīng)聘者能接受呢？因?yàn)樵绞羌?jí)別高的人才越看重自己的薪價(jià)，不管薪資怎么個(gè)發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對(duì)企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時(shí)間，從而降低用人風(fēng)險(xiǎn)，而且也有利于激勵(lì)和考核，還便于給老員工一個(gè)說法。
　　外聘沖擊原有薪酬，怎么辦？
盡管企業(yè)方代表有時(shí)與應(yīng)聘者進(jìn)行了艱苦的薪資談判，但新人的薪資仍高于原來的核心員工，甚至是高出不少，這直接沖擊到企業(yè)原有的薪資結(jié)構(gòu)，怎么辦？處理不好，沒準(zhǔn)新人招來了，老人卻氣跑了；或者是新人進(jìn)入后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么辦？
一是注意薪資保密，制造信息不對(duì)稱。無論是新人，還是老人都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨也是最有效的辦法。在員工的薪資問題上不要輕信公平合理、論功行賞、按勞付酬。事實(shí)上，即使只有幾個(gè)人的小企業(yè)，在薪資結(jié)構(gòu)問題上，永遠(yuǎn)也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者說是有人不太計(jì)較。
其原因不僅是行賞者的信息不對(duì)稱，更重要的是人心不平。不同的人對(duì)自己的付出和所得的關(guān)系比例關(guān)注程度和期望程度都會(huì)不同。同樣是付出了10，有人得到6就滿足了，而有人得到10才感覺滿足，更有的人得到20還不滿足；同樣是感覺付出沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，有的人無所謂，有的人忍一忍過去了，而有的人會(huì)猛烈爆發(fā)。事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)之中，從老板到普通員工，大多數(shù)人都會(huì)感覺自己的付出與所得不成正比。所以在中國企業(yè)，大多數(shù)人拿薪時(shí)，除了數(shù)一數(shù)自己的錢外，更多的是猜測(cè)和關(guān)注與自己可比的那幾個(gè)人的錢袋子的厚薄。所以，薪資保密是必要的和必需的。違犯制度者要嚴(yán)懲。
二是盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理。新人進(jìn)入一段時(shí)間后，也逐步會(huì)變?yōu)槔先耍芰Υ笮∝暙I(xiàn)多少也就試出來，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因?yàn)樾劫Y要考慮內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性。薪資信息的不對(duì)稱都是暫時(shí)的，在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，許多人都會(huì)了解到社會(huì)上同行業(yè)這個(gè)崗位的薪資平均狀況，而且還會(huì)大概知道公司內(nèi)部的整體薪資結(jié)構(gòu)狀態(tài)。薪酬保密制度主要是用作擋箭牌，而不是真正的能夠完全保密。即使沒有人透露出自己的薪資狀況，大多數(shù)人也都會(huì)在不經(jīng)意間知道。即使以較低的薪價(jià)比引進(jìn)了優(yōu)秀的員工，也要在今后的時(shí)間段內(nèi)陸續(xù)地給漲起來；當(dāng)然以較高的薪價(jià)比引進(jìn)來的人才也要于今后的實(shí)際工作中逐步調(diào)整下來。
三是引進(jìn)骨干要小步快跑。成長(zhǎng)型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不要把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括：資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺(tái)承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，最后是兩敗俱傷。所以中小企業(yè)人才引進(jìn)及發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于簡(jiǎn)單的更換人才，是指隨企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)過程不斷地提升人才質(zhì)量，確保人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展保持同步，或略微超前。
四是引進(jìn)骨干不要一味加薪。對(duì)于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說，如果老人與新人相互攀比的話，薪水的漲升不僅會(huì)造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時(shí)加薪是解決不了問題的。其實(shí)薪水只要是市場(chǎng)平均水平靠上一點(diǎn)，即中上等水平，保持薪資在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的話，很容易形成其它攀比，導(dǎo)致企業(yè)文化染上富貴病，降低工作效率。這十分危險(xiǎn)。
　　原骨干心有不甘，怎么辦？
沒有引進(jìn)新員工時(shí)，老的核心員工對(duì)自己的薪水沒有什么意見，而一旦引進(jìn)了新員工，其薪水又高于自己時(shí)，往往就有意見了。盡管企業(yè)招聘代表與新人已進(jìn)行了艱苦卓絕的薪水談判過程，但老人并不理會(huì)這些。
為什么？因?yàn)槟杲K歲尾，許多老的核心員工都期盼著老板在新的一年里能給自己漲工資，或給更多的獎(jiǎng)勵(lì)，然而不僅沒有等來好消息，反而看到新引進(jìn)人才不僅比自己的薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。這時(shí)他會(huì)抱怨：“我跟著企業(yè)一塊打拼過來，我付出了多少！我貢獻(xiàn)了多少！我忍受了這么長(zhǎng)時(shí)間的低薪，我毫不容易才熬到這份上，怎么他一來就比我的薪資高？職位就比我的高？老板還是相信新來的和尚會(huì)念經(jīng)，這是喜新厭舊！下一步?jīng)]準(zhǔn)就是過河拆橋！”老人這么抱怨的同時(shí)，往往就會(huì)影響到正常的工作，甚至開始與新人做對(duì)。老板若再批評(píng)兩次，沒準(zhǔn)老人就辭職走人了。
那如何解決原有核心員工的心理不平衡問題？除前面提到的薪資保密制度外，有以下四種做法可以有效留住老核心員工：
一是對(duì)于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的討論，讓其充分理解人才的重要性。必要的話，重要的人才可以讓其推薦，甚至薪水也可以讓其從中參與協(xié)調(diào)討論。
二是企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個(gè)晉升通道，除傳統(tǒng)的職務(wù)晉升通道外，還可以有職稱、不帶行政性的職級(jí)、業(yè)務(wù)權(quán)限升級(jí)、榮譽(yù)稱號(hào)等等，可通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其它需求，來彌補(bǔ)老核心員工對(duì)與新人的薪資差別的心理失衡。
三是設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵(lì)體系，為員工描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時(shí)間長(zhǎng)和以往的貢獻(xiàn)，會(huì)分得更多的分紅股和期股，這也可

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