摘 要:績效考核是組織進行管理、決策和控制不可或缺的中心環(huán)節(jié)。它是提高組織管理效率及改進工作的重要手段;績效考評是員工改進工作及謀求發(fā)展的重要途徑;是人力資源管理系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。
關(guān)鍵詞: 績效 標準 激勵
績效考核是現(xiàn)在人力資源管理的一項重要內(nèi)容。隨著企業(yè)員工薪酬體系的不斷改革和完善,建立起與之相適應的,能夠激勵企業(yè)員工積極性、主動性、提高企業(yè)經(jīng)營效益的運行機制成為關(guān)鍵。優(yōu)化人力資源配置,合理利用現(xiàn)有的員工資源使企業(yè)達到較好的經(jīng)營效益是企業(yè)科學發(fā)展,是理性經(jīng)營的關(guān)鍵所在。如果沒有一套與薪酬體系配套的績效考核機制,那么任何一種薪酬體系都將是一套古板沒有活力的機制,長期下去必然走向滅亡。企業(yè)的人力資源與其他性質(zhì)職能性質(zhì)組織的績效考核略有不同。對企業(yè)員工的考核不僅涉及其薪酬體系,而且還涉及到與其激勵相關(guān)的其他因素??冃c激勵之間應當形成一種動態(tài)的平衡,通過建立合理的績效考核制度,深化員工的薪酬和激勵制度改革,從而形成動態(tài)機制。
員工績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用
企業(yè)員工的績效考核是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中非常重要的內(nèi)容之一,能為企業(yè)人力資源的薪酬、福利、晉升等環(huán)節(jié)提供重要而準確的參考依據(jù),具體的主體主要有這樣幾個作用:
1.績效考核是合理配置人力資源的依據(jù)
對于企業(yè)而言,雖然在本質(zhì)與現(xiàn)代企業(yè)有一定區(qū)別,在人力資源管理的整體思路大同小異。對一個企業(yè)來說,要實現(xiàn)配置人力資源,做到人盡其才,能力與職位匹配,就必須做到對每個員工的情況都了如指掌、只有"知人",才能"善用".企業(yè)人力資源管理同樣如此,對企業(yè)員工進行合理配置。優(yōu)化利用的基礎就是要了解每個員工的情況。通過績效考核,可以使企業(yè)對每個員工的能力,技能,態(tài)度等方面有所了解,從而能夠其安排到合理的職位、而且通過績效考核,員工也會對自己的情況更加清楚,有利于其揚長避短,避免工作中的盲目性,可以增加其工作效益。
2.績效考核是企業(yè)合理拉開員工差距的依據(jù)
現(xiàn)代企業(yè)制度薪酬分配要求兼顧效率和公平原則,企業(yè)員工的薪酬亦如此。要做到效率與公平這兩點,必須把員工的績效考核作為基礎,才能突出職位,突出績效,使那些貢獻大、技能高、績效好的員工得到獎勵和發(fā)展的機會,發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用。如果沒有績效考核,那激勵制度就會成為死水一潭, ;如果績效考核不與員工的激勵掛鉤,更會挫傷員工的工作積極性,影響工作效率。
3.績效考核是對員工獎懲的依據(jù)
績效考核能夠反映企業(yè)員工的各個方面,如:研發(fā)、實踐等方面。如果業(yè)績優(yōu)秀,發(fā)展?jié)摿Υ?,可以給予晉升機會,薪水獎勵;如果業(yè)績不良,可能其能力,素質(zhì)與現(xiàn)在的職位不匹配,可以降低崗位或重新竟聘崗位。企業(yè)也可以依據(jù)績效考核結(jié)果,對工作能力差,工作態(tài)度差的員工給予一定的懲處。
對企業(yè)員工進行績效考核的原則
企業(yè)員工的績效考核主要是針對企業(yè)每名員工承擔的工作,應用各種科學的定性或定量的方法,對員工在工作中所表現(xiàn)出來的能力、工作情況、職責履行程度、對組織的貢獻或價值等方面進行考核和評價。以達到激發(fā)員工工作熱情,挖掘其潛能,提高其工作效率。
對企業(yè)員工進行績效考核應遵循的原則:
1.客觀公正、民主公開的原則
一般來說考核的辦法、考核標準、考核指標、程序等要經(jīng)過民主程序制定,并向考核者和被考核員工公開,考核要做到以事實為依據(jù),避免主觀臆斷和個人感情色彩;考核的結(jié)果要公開。
2.分類考核原則
對員工進行績效考核要在崗位評價和職位分析的基礎上進行,對企業(yè)員工進行分類考核。職能部門的員工,管理崗位的員工及輔助人員的考核標準應區(qū)分開來,要突出其崗位的特點。
3.注重實績的原則
對員工的考核不能唯學歷、唯資力、唯職稱、唯身份而論,而不注重對實際工作情況和工作效果的狀況。對一個員工的績效考核是綜合的而不是片面的。
4.定量與定性相結(jié)合的原則
各類考核指標要結(jié)合崗位職責,制定量化的考核標準,對于難以量化的指標進行定性分析的基礎上,考核時客觀公正。
對員工績效考核的主要內(nèi)容
1.對員工進行分類
由于企業(yè)的員工是在不同的崗位工作的,所以對被考核的員工按所在崗位不同性質(zhì)進行分類較為合理并且方便操作。一般分為管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、輔助人員四類進行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專業(yè)劃分,部門劃分等。
2.員工績效考核的內(nèi)容
對員工進行績效考核時,要盡量量化指標,能量化的盡量量化,不能量化的要定性。主要從員工的資力、學歷、水平、能力等方面。對不同類型的員工要對量化指標加權(quán),比如:從事科研的員工,對其科研能力指標權(quán)重要大。對不同類型的人員考核要區(qū)分開來,對管理人員的考核,在制定標準時,要明確具體,不同職務、不同層次的崗位的人員在工作業(yè)績方面應有不同的要求。管理人員的考核應側(cè)重指令性,工作完成的情況、工作質(zhì)量和及時性、參謀決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、解決實際問題的能力、開拓創(chuàng)新能力等指標。對人員的考核要注重考核其實驗技能、安全操作、完成工作任務的數(shù)量和質(zhì)量與勞動態(tài)度等指標。
3.績效考核結(jié)果的應用
根據(jù)企業(yè)員工的工作特點和崗位性質(zhì)的不同,不同類別,不同層次崗位的員工績效考核指標的權(quán)重可視情況而定。考核的等級各企業(yè)可根據(jù)實際情況進行分類。分類時可以按照分數(shù)劃分,也可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格四個等級。為鼓勵員工積極進取、企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況,對考核結(jié)果采用不同的分布方法,對一定比例的員工員工應給予晉升或其他獎勵。
企業(yè)要做好員工的績效考核應采取的措施
績效考核的目的是要真實地反映員工的現(xiàn)實工作情況及其各項技能情況,有的放矢。使其能夠更好的為組織服務,形成一支高效的員工隊伍。為了做好員工的績效考核,采取以下幾項措施:
1.認真做好職務分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況,從人力資源管理的角度看,崗位分析、崗位評價和崗位分類,崗位描述是進行績效考核的基礎。為保證績效考核的科學性和客觀性,先擬定好崗位說明書。崗位說明書要明確崗位職責、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件,不僅能為員工竟聘上崗位提供規(guī)范、統(tǒng)一、相對合理的基礎標準,也為制定績效考核標準,確定指標的基礎。
2.制定客觀科學的考核標準
考評項目和考核因素的選擇是否恰當,是否全面和是否相關(guān),定義是抽象含混還是具體明確,都對考核結(jié)果影響很大。一般把績效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準就是建立員工工作的行為特制標準。絕對標準的評價重點在于以固定標準衡量員工,而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。相對標準就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較,也就是以相互比較來評價個人工作的好壞,將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時每個人既是被比較的對象,又是比較的尺度,因而標準在不同的被考評群體中往往有著差別,而且無法對每個人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
3.對考核者進行相關(guān)的培訓
對考核者進行有關(guān)規(guī)避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過程中,考核者往往看見被考評者某一特定方面的表現(xiàn)優(yōu)異,就以偏概全,斷定他別的方面一定也好,反之亦然。居中傾向是指不從事實出發(fā);或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿意給出"最優(yōu)"與"最劣"的極端評語,干脆來個平均主義,一視同仁,都評個"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過程中,有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
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