一、簡答題。（3個每題10分） 
1、簡述勞動定員的原則和作用。（10分） 
2、簡述面試常見的錯誤類型與改進(jìn)措施。（10分） 
3、簡述培訓(xùn)需求分析的作用和內(nèi)容。（10分） 
二、計算題。（1個，共10分） 
    某實業(yè)公司實行薪點(diǎn)制，員工的月實得薪酬=崗位點(diǎn)值×薪點(diǎn)值，薪點(diǎn)值為2元/點(diǎn)，崗位點(diǎn)值由崗位評價的結(jié)果決定。公司人力資源部經(jīng)理張杉和財務(wù)部經(jīng)理李慶的崗位評價結(jié)果如下表所示。另外，按照相關(guān)規(guī)定，該市基本養(yǎng)老保險企業(yè)繳費(fèi)率為19%，個人為7%；醫(yī)療保險企業(yè)繳費(fèi)率為10%，個人繳費(fèi)率為2%+3元；失業(yè)保險企業(yè)繳費(fèi)率為1.5%，個人繳費(fèi)率為0.5%。（假定繳費(fèi)基數(shù)為員工實得薪酬） 
薪酬要素 權(quán)重（%） 等級 
1 2 3 
任務(wù)完成度 50 50% 40% 30% 
知識水平 30 30% 25% 20% 
工作態(tài)度 10 10% 8% 6% 
組織協(xié)調(diào)能力 10 10% 8% - 

說明： 
（1）各崗位評價總點(diǎn)值均為1000分，表中的權(quán)重表示薪酬要素占總點(diǎn)值的百分比 
（2）人力資源部經(jīng)理崗位的評價結(jié)果為：任務(wù)完成度1等，知識水平2等，工作態(tài)度1等，組織協(xié)調(diào)能力2等 
（3） 財務(wù)部經(jīng)理崗位的評價結(jié)果為：任務(wù)完成度2等，知識水平1等，工作態(tài)度1等，組織協(xié)調(diào)能力2等 
　1、 分別計算張杉和李慶的實得薪酬（4分） 
　2、 計算該公司每月為張杉和李慶繳納的三項保險費(fèi)總額（2分） 
　3、 分別計算張杉和李慶應(yīng)繳納的三項保險費(fèi)總額（4分） 
三、計算分析題。（1個，共10分） 
山龍公司從1998年開始實施全員培訓(xùn)計劃，該計劃已經(jīng)實行了5年，并在1998年培訓(xùn)現(xiàn)有員工200名，從那年以后，每年都有5名受過培訓(xùn)的員工離開公司，又有25名新員工加入公司（如下表一所示），該公司5年來的各年度培訓(xùn)項目費(fèi)用如表二所示 
年 公司增加的受訓(xùn)員工 離開公司的受訓(xùn)員工 
1998 200 0 
1999 25 5 
2000 25 5 
2001 25 5 
2002 25 5 

表一 
  
年 初始投入/元 運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用/元 
1998 500 000 100 000 
1999 0 100 000 
2000 0 100 000 
2001 0 100 000 
2002 0 100 000 

表二 
請根據(jù)以上案例陳述計算并回答： 
　1、 該公司5年培訓(xùn)計劃中，影響生產(chǎn)率（指在企業(yè)工作）累計培訓(xùn)總?cè)舜问嵌嗌?？?分） 
　2、 該公司5年培訓(xùn)計劃總成本是多少？（1分） 
　3、 該公司5年培訓(xùn)計劃在以下兩種情況下的投資回報率(投資回報率＝培訓(xùn)凈收益/培訓(xùn)總成本×100％)是多少？并分別對培訓(xùn)計劃的效果進(jìn)行評價。（5分） 
　（1）  當(dāng)培訓(xùn)收益為833.333元/人/年時; 
?。?）  當(dāng)培訓(xùn)收益為1000元/人/年時。 
四、案例分析。（2個每題15分） 
（一）ABC公司是國內(nèi)一家生產(chǎn)家用電器的民營企業(yè)，在過去幾年中，公司幾經(jīng)磨難，但還是走過來了。然而，進(jìn)入2001年，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)公司依然處于內(nèi)憂外患的狀態(tài)之中，在市場環(huán)境日益惡劣的同時，員工的士氣呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢。為了找出問題之所在，總經(jīng)理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了討論。 
讓總經(jīng)理感到意外的是，會議的主題迅速集中到員工績效考核這一工作上。原來，ABC公司為了更好地激勵員工，于2000年下半年對員工進(jìn)行一次績效考核，引入績效薪酬制度，規(guī)定每半年對員工進(jìn)行一次績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定員工的薪酬，同時實行末位淘汰制。管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態(tài)，激發(fā)員工的工作熱情，然而，在這次會議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效考核結(jié)果的不公正性，銷售部的一名員工說：“我今年上半年超額完成了規(guī)定任務(wù)，按道理應(yīng)被評為A級，但經(jīng)理說我負(fù)責(zé)的那個銷售區(qū)域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因為我一次忘記了跟客戶約好的見面時間，導(dǎo)致公司差點(diǎn)損失一小筆業(yè)務(wù)，就給我評為C級。我想不通?！倍姓康拇矸从沉肆硗獾膯栴}：“我認(rèn)為公司的績效考核太主觀，完全由經(jīng)理說了算，考核結(jié)果不能真實反映我們的工作業(yè)績、比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區(qū)別;而有的員工因為同經(jīng)理關(guān)系不好，再怎樣努力工作也沒用?！必攧?wù)部的員工說：“我們的經(jīng)理很善良，出納小王的母親前兩個月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)困難，經(jīng)理還是破例給他評了A級?！?nbsp;
　1、 ABC公司的績效考核過程存在哪些問題？（3分） 
　2、 請根據(jù)ABC公司的實際情況，說明為什么會存在上述問題。（6分） 
　3、 運(yùn)作人力資源管理相關(guān)知識談?wù)勅绾芜M(jìn)行有效地績效考核。（6分） 
（二）某化工企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定設(shè)立了勞動爭議調(diào)解委員會，共有5名成員：張一鳴（廠辦公室副主任）、王和平（人力資源部經(jīng)理）、李強(qiáng)（工會副主席）、趙宏（工會委員）和楊明（三車間職工），其中張一鳴擔(dān)任調(diào)委會主任。不久，該廠發(fā)生了一起勞動爭議：張二妮，女，技校畢業(yè)后于 2001年3月10日 與朝陽化工廠簽訂了為期5年的勞動合同， 2002年3月2日 ，廠勞資科打電話通知張二妮，因“連續(xù)曠工超過１５天”為由欲解除與張二妮的勞動合同。張二妮對此不服，于 3月3日 ，找到該廠的勞動爭議調(diào)解委員會要求廠方收回決定。 3月5日 ，張一鳴通知張二妮調(diào)委會已受理此事，但并未讓張二妮填寫勞動爭議調(diào)解申請書，同時告知張二妮如果調(diào)解,不得再申請勞動爭議仲裁,而且現(xiàn)在正迎接上級的衛(wèi)生大檢查，下個月再說。 4月6日 ，張二妮接到蓋有勞動爭議調(diào)解委員會章的通知，讓她明天到調(diào)委會辦公室聽侯處理。張二妮去后，張一鳴以調(diào)委名義宣布，維持廠里的決定。 4月7日 ，張二妮向當(dāng)?shù)厝嗣穹ㄔ禾崞鹪V訟申請。 
　1、 該化工廠的勞動爭議調(diào)解委員會的組成是否合法，為什么？（5分） 
　2、 調(diào)解委員會在處理企業(yè)與張二妮的勞動爭議過程中，哪些地方是錯誤的？（8分） 
　3、 法院是否會受理張二妮的申請，為什么？（2分） 
五、方案設(shè)計。（1個，共20分） 
1999年,某機(jī)械制造企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)"資本市場化、用工商品化、分配績效化、管理制度化、物業(yè)社會化、企業(yè)出文化"的改革方針,推出公司人力資源薪酬設(shè)計——工資改革，方案如下： 
　1. 基本原則：多數(shù)受益、橫向拉平、重點(diǎn)傾斜、增幅控制、考核淘汰。 
　2. 員工工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成。 
　3. 基本工資=起點(diǎn)工資+工齡工資+職稱工資 
起點(diǎn)工資=200元 
工齡工資=公司工齡(年)x10元/年 
職稱工資(以內(nèi)部聘用為準(zhǔn))：高級120元、中級80元、初級40元. 
　4. 崗位工資=[個人崗位系數(shù)K1]x[部門工資系數(shù)K2]x[公司崗位工資基數(shù)] 
[個人崗位系數(shù)Kl]共設(shè)12等32級。 
[部門工資系數(shù)K2]公司經(jīng)營會每月確定一次。 
[公司崗位工資基數(shù)]由總經(jīng)理辦公會依公司效益情況每季度確定一次。 
　5. 績效工資根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益綜合情況確定，半年確定一次。 
　6. 新工資改革方案實施的同時，原有的餐費(fèi)補(bǔ)貼、防暑降溫補(bǔ)貼、女工衛(wèi)生補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、職務(wù)津貼、突出貢獻(xiàn)津貼、有毒有害工種補(bǔ)貼、不吸煙補(bǔ)貼(公司為全區(qū)禁 煙)等全部取消。 
但是，該方案在近三年的實施過程中發(fā)現(xiàn)存在如下問題：1、橫向拉平政策使真正有能力、有抱負(fù)、有潛力的核心員工悵然若失，難以調(diào)動其積極性，不利于核心骨干的進(jìn)一步發(fā)展和脫穎而出。薪酬方案的激勵作用打了折扣，存在局限性。2、干群關(guān)系冷漠：由于全廠員工崗位系數(shù)清晰，檔次鮮明，部分員工認(rèn)為人被劃分為“三六九等”，熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍受到挑戰(zhàn)。尤其中高層干部的“崗位系數(shù)”高高在上，使基層員工從心理上更加疏遠(yuǎn)他們，工作主動性難以調(diào)動。加上個別中、高層領(lǐng)導(dǎo)干部的不甚稱職，更難以服民心，有時甚至出現(xiàn)“軟抵抗”的個別極端現(xiàn)象。3、企業(yè)文化沙漠或文化畸形傾向：中、高層員工的工作需要基層員工的充分理解和支持，而中、基層員工也需要高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通和關(guān)注。在日益激烈的行業(yè)競爭、市場競爭中，單純的“崗位定級”的薪酬分配體制，容易導(dǎo)致企業(yè)文化沙漠或畸形化，與企業(yè)提出的“企業(yè)出文化”的改革目標(biāo)背道而馳。 
根據(jù)上述材料，重新設(shè)計一個薪酬方案以解決該企業(yè)目前存在的問題。

（責(zé)任編輯：）

共2頁,當(dāng)前第1頁  第一頁  前一頁  下一頁