長期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負(fù)責(zé)對員工的績效進(jìn)行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力工作。其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是‘難得胡涂’在員工績效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績效考核中的個(gè)人偏見的產(chǎn)生，尤為嚴(yán)重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經(jīng)營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動”(即下級只把心思放在任何討好上司)的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進(jìn)行的評價(jià)是否有矛盾和沖突?采集者退散 
案例分析題：
案例1：
韓國某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國公司，在世界66個(gè)國家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制頒評價(jià)方法對員工進(jìn)行績效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。www.remotepmconsultant.com考試就到中大網(wǎng)校
咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國的各個(gè)分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，其中A代表最高水平，E得到A等評價(jià)，20%的員工得到B等評價(jià)，4%—5%得到D等或E等評價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評價(jià)。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為績效評價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主觀的人際關(guān)系的影響，使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對自己工作成績客觀公正的評價(jià)。員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價(jià)中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
問題：請針對該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略。來源：考試大
案例2:
Sweetwater State University秘書人員的工作績效評價(jià)采集者退散
羅伯新近被任命為Sweetwater州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長,上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題.三周前,他的老板即校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng).該?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起.但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性.這主要與評價(jià)工具有關(guān)，即用的是圖尺度評價(jià)方法.管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度再為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。本文來源:中大網(wǎng)校網(wǎng)
羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家，來討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入了困境。因?yàn)?，管理者對工作績效?biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們在填寫表格以及對手下進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種工作績效評價(jià)方法的弊端在第一年年末就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀也即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效一律定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。來源：考試大的美女編輯們
幾位專家有二位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：
1、原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義就是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也不歧異。他建議換一種表格。
2、同時(shí)，他還建議羅伯撤消其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià)，就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。本文來源:中大網(wǎng)校網(wǎng)
問題：
A、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?
B、為什么專家建議使用排序法?其實(shí)，關(guān)于績效考核的方法很多，如行為對照法，行為錨定等級評價(jià)法，關(guān)鍵事件法等等較為科學(xué)合理，不容易產(chǎn)生歧異的方法?
C、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起容易造成各行政主管不客觀地評價(jià)其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

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