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項目管理組織結(jié)構(gòu)中的指令關系

(2)項目管理組織結(jié)構(gòu)中的指令關系

圖3—29所示的項目管理組織結(jié)構(gòu)由于幾位副總經(jīng)理和總工程師都允許對計劃財務部和綜合管理部等下指令，因此有可能出現(xiàn)矛盾的指令。而在圖3—30所示的項目管理組織結(jié)構(gòu)中，兩位副總經(jīng)理有明確的直接下屬工作部門，可避免出現(xiàn)矛盾的指令。

另在圖3—29所示的項目管理組織結(jié)構(gòu)的計劃財務部、綜合管理部、工程管理部、物資管理部和施工管理部下還設有許多管理工作部門，很明顯它屬職能組織結(jié)構(gòu)。

要注意職能組織結(jié)構(gòu)的表示方式。

(3)大型地塊土地開發(fā)項目項目管理組織結(jié)構(gòu)

該土地開發(fā)項目在一個大城市的市中心，總的土地開發(fā)面積約為50萬平方米。該項目的項目管理組織結(jié)構(gòu)圖(圖3—31)有如下特點，

1)它是以縱向為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，即當縱向工作部門的指令和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，以縱向工作部門的指令為主指令。如橫向工作部門不同意縱向工作部門的指令，則應由橫向工作部門提出，由項目主任負責協(xié)調(diào)。

2)由于該項目規(guī)模較大，設兩個副主任。

3)該地塊開發(fā)項目委員會代表政府進行管理，而該市第二城市建設綜合開發(fā)公司董事會代表企業(yè)負責開發(fā)管理。

例題：

以下關于項目管理組織結(jié)構(gòu)的說法正確的是_______。

A、 項目管理組織結(jié)構(gòu)是固定的，不需要進行調(diào)整。

B、 項目管理組織結(jié)構(gòu)是穩(wěn)態(tài)的，不應根據(jù)工程進展的需要進行調(diào)整。

C、 項目管理組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，可根據(jù)工程進展隨時進行調(diào)整。

D、 項目管理組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，應根據(jù)工程進展的需要及時地進行必要的調(diào)整。

答案：D

任務分工表實務分析

3.8.3 任務分工表實務分析(熟悉)

某大型公共建筑屬國家重點工程，在項目實施的初期，項目管理咨詢公司建議把工作任務劃分成26個大塊，針對這26個大塊任務編制了任務分工表(如表3—9所示)，隨著工程的進展，任務分工表還將不斷深化和細化，該表有如下特點：

1)任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示;

2)在任務分工表的每一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門;

3)運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。

3.8.4 管理職能分工實務分析(熟悉)

(1)某大型公共建筑管理職能分工

某大型公共建筑項目編制了管理職能分工表(表3—10)，該表把項目管理的任務分成幾個大類，并明確了每項任務的規(guī)劃、決策、執(zhí)行和檢查的管理職能由哪一個工作部門承擔。但是，該表存在一些問題，在今后編制管理職能分工表時應引起注意：

1)工作部門欄列得太粗，不宜把多個管理組的組長合并為一列;

2)任務欄列的任務太粗;

3)承擔每一項任務同一個管理職能的工作部門過多;

4)有些任務的有些管理職能沒有工作部門或人員承擔。

(2)某大型公共建筑合同管理任務的管理職能分工

管理職能分工應根據(jù)需要逐步深化，如某大型公共建筑合同管理任務由業(yè)主代表、項目管理班子領導(項目經(jīng)理)和合同管理部門共同承擔，但各方的管理職能并不相同，表3—1l表示了這三方面的管理職能分工。該表也存在一些問題：

1)管理是由多個環(huán)節(jié)組成的有限的循環(huán)過程，它包括提出問題、籌劃(規(guī)劃)、決策、執(zhí)行和檢查等管理職能，在該表中很多任務管理的環(huán)節(jié)有欠缺;

2)有些任務的劃分明顯不合理。

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（責任編輯：中大編輯）

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